Estrutura organizacional 131

A instância deliberativa máxima é a assembleia dos associados, que elege o conselho deliberativo, com aproximadamente 200 membros, o qual elege a diretoria com 11 membros, voluntários e não remunerados.

A diretoria remunerada conta com um diretor geral correspondente ao CEO da corporação. Subordinados a este estão as seguintes diretorias ou superintendências: da área hospitalar, da área de medicina diagnóstica e preventiva,

da área de responsabilidade social e da área de ensino e pesquisa; a superintendência de prática médica e a superintendência de prática assistencial; a diretoria comercial, a diretoria de marketing e a diretoria de recursos humanos; o financeiro, a engenharia, os suprimentos e a tecnologia da informação. Estes diretores e superintendentes compõem a diretoria executiva subordinada ao CEO. Abaixo dos diretores, há gerentes em número variado, conforme o tamanho da diretoria.

Os gerentes do hospital e de medicina diagnóstica e preventiva reúnem- se semanalmente. Mensalmente, há uma reunião do grupo de lideranças com participação de aproximadamente 200 pessoas (gerentes e coordenadores) com o CEO, que faz uma apresentação dos indicadores, resultados e questões relevantes. A cada três meses, a reunião deste grupo realiza-se com o presidente da entidade mantenedora. Fazem uso do BSC, avaliado mensalmente.

O CEO coordena o comitê executivo, que se reúne quinzenalmente com os superintendentes. Todos os membros da diretoria executiva ficam instalados numa grande sala, o que permite comunicação e integração muito grandes.

5.5.6 Processo decisório

As reuniões orçamentárias começam a ocorrer em setembro.

Há participação ativa da diretoria eleita da sociedade, que hoje é composta por dois terços de médicos, que exercem sua prática clínica no hospital.

Os diretores estão sempre presentes em reuniões de vários comitês para tratar de assuntos específicos. Há nova organização do funcionamento da diretoria, que busca reservar aos diretores eleitos os assuntos mais estratégicos e deixar para a direção profissional as questões mais operacionais. O entrevistado refere que, embora a participação dos médicos na diretoria administrativa tenha aumentado, pretende-se que interfiram menos no operacional.

O orçamento e o plano de ação são elaborados anualmente pela diretoria executiva para aprovação da diretoria eleita.

A cada três anos, procede-se à revisão do planejamento estratégico, através de workshops dos quais participam a diretoria eleita e a diretoria executiva. É desta forma que surgem as ideias e as decisões estratégicas, tais como o tipo de

modelo assistencial que o hospital está desenvolvendo, e as questões sobre o corpo clínico. Este processo conta com assessoria externa. São trazidas informações de mercado, informações epidemiológicas sobre as necessidades da população que ajudam a balizar a localização de novas unidades, bem como o tipo de serviços que estas novas unidades devem oferecer.

A questão da necessidade ou não do crescimento tem gerado muita discussão nas reuniões do conselho. Até quanto crescer tem sido uma questão. O entrevistado afirma que, no passado, a questão do crescimento estava vinculada à visão de ser uma entidade de classe mundial e líder em inovação; hoje, no entanto, a questão do crescimento volta-se para a missão de prestação de serviços demandados pela sociedade. É a visão da comunidade que fundou o hospital, dando a sua contribuição para a sociedade, melhorando a qualidade da medicina do Brasil e a qualidade de vida do brasileiro.

Em 2002, foram estabelecidas especialidades estratégicas, o que se refletiu na criação de uma estrutura para cada especialidade, com um gerente médico e gerente de enfermagem, consistindo em uma linha de produto integrada que tem como objetivo assumir a liderança em cardiologia, oncologia, neurologia e transplantes (especialidades inicialmente selecionadas, por apresentarem demanda crescente na população e fazerem uso intenso de tecnologia). Na mesma lógica, foi incorporada a ortopedia e, recentemente, a cirurgia urológica e de gastroenterologia. Além das necessidades apontadas nos estudos epidemiológicos, a decisão por estas especialidades foi o reflexo da discussão sobre a composição e o modelo de corpo clínico que o hospital gostaria de ter. O hospital continua com a proposta de atender o segmento econômico mais diferenciado da população e com o conceito de "one stop shop". A razão para isso é buscar a fidelização do paciente, atendendo suas necessidades de maneira integral e confiável, para que o cliente não queira buscar o serviço de um concorrente.

Questionado sobre se os médicos haviam sido consultados sobre as ampliações, o entrevistado afirmou que o hospital tem vários canais de comunicação com o corpo clínico, tais como fórum de especialidades, cafés da manhã e almoços com grupos específicos. Nestes encontros, busca-se a opinião sobre vários assuntos, bem como avaliar a satisfação em relação aos serviços do hospital. Nestes processos de consulta, procura-se diferenciar aqueles médicos que geram

mais receitas para o hospital: há uma avaliação de que 20% do corpo clínico geram 80% da receita do hospital.

Quanto às operadoras de planos de saúde, não houve processo de consulta formal, mas o entrevistado faz referência a canais informais de comunicação (entre a alta direção do hospital e seus pares nas operadoras) que possibilitam contínuo processo de diálogo e negociação. Quanto aos concorrentes, refere que este é um fator que, de fato, acaba influenciando, na medida em que existe rivalidade quanto ao reconhecimento da qualidade dos serviços.

5.5.7 Comunicação

O espaço principal de comunicação é a reunião das lideranças. Também são usadas mídias tais como pendrive com a fala do presidente, links, etc. Há um forte trabalho do RH para comunicação. O trabalho de comunicação procura atingir todos os grupos através de meios específicos, para disseminar ao máximo a informação. Para o publico externo, a comunicação fica principalmente a cargo do pessoal de marketing.

5.5.8 Planejamento

O processo de planejamento é anual. A cada três anos, é realizada a revisão do planejamento de longo prazo, através de workshops, com presença de assessoria externa. O responsável principal é o CEO. O planejamento é organizado pelo CEO, envolvendo todos os diretores executivos. Um documento é apresentado para a diretoria eleita e, uma vez aprovado, é repassado para todos através dos diretores executivos.

Estão voltadas ao segmento A do mercado, buscando atender todas as necessidades desta população e buscando reconhecimento nas especialidades médicas estratégicas e pela tecnologia na área de imagem.

Há também adequação à mudança da prática médica, no que diz respeito a desospitalização e medicina preventiva. Por isso, procura-se associação a unidades resolutivas, onde o paciente faz a consulta e pode realizar procedimentos cirúrgicos de baixa complexidade e os exames diagnósticos. Isso pode parecer um "tiro no pé", na medida em que leva o paciente para essas unidades, desviando receita da unidade principal.

O principal estrategista citado é o presidente, como o grande visionário da organização. O CEO é o segundo, que tem grande experiência de mercado e em várias indústrias e que rapidamente compreendeu o funcionamento do setor saúde. O ex-presidente é citado como figura importante, principalmente quando faz o contraponto, questionando o porquê de determinadas medidas.

A ampliação está implícita, na medida em que, em alta complexidade, o volume é importante para viabilizá-la economicamente.

5.5.10 Definição de estratégia

"Pensando na prática na vida real, eu me lembro de uma frase que ouvi em um evento de gestão de saúde nos Estados Unidos: Culture is strategy for lunch. Então, não adianta maquinar um monte de ideias, se você não conseguir implementar [...] E a cultura às vezes é mais importante. Você pode estabelecer uma estratégia, o chefe vai levar uma organização para um lado — mas, de repente, a organização, pela cultura, pelas pessoas, pelas ideias das pessoas, vai para outro lugar. Então, na prática, hoje, é o mapa mental das pessoas dentro da organização, pensando no rumo que esse mapa mental vai levar a organização [...] Não sei se isso é estratégia ou se é o meio pelo qual a gente tem que executar a estratégia, mas o fato é que isso é mais importante do que qualquer outro conceito: Se você não conseguir que as pessoas estejam pensando igual, orientadas para aquela

direção, por mais que você tenha uma estratégia mirabolante, baseada em fatos, evidencias ou na última moda, você não vai conseguir executar."

5.6 Hospital F

5.6.1 Caracterização do entrevistado

Médico com pós-graduação lato sensu em economia e gestão da saúde. Exerce a função de presidente do hospital desde 2005, quando passou a adquirir as cotas dos antigos proprietários, já com a intenção de transformar o estabelecimento em uma fundação.

5.6.2 Caracterização do hospital

Criado em nos anos 1960, especializado e voltado para o atendimento de casos clínicos, cirúrgicos e de pronto-socorro. Em novembro de 2010, passou a ser uma fundação sem finalidade lucrativa. Não detém certificado de entidade beneficente de assistência social, mas busca tal certificação. Tem o conceito de ser um hospital geral voltado para um tipo especifico de pacientes.