Análise Critica

A seguir são apresentadas as análises de cada um dos oitos passos propostos por Tapping e Shuker (2003), os quais foram aplicados nos estudos de caso anteriormente expostos.

1. Comprometimento com o Lean: Para a implementação do Lean Office é muito importante demonstrar aos funcionários quais serão os benefícios obtidos após o termino do projeto, para que os mesmos tomem iniciativas para que as melhorias realmente ocorram. Outro fator importante é eleger um Champion para garantir a sinergia dos envolvidos na busca pelos objetivos do grupo e não de objetivos individuais. Contudo, o ponto mais importante é o apoio do alto escalão da empresa, caso contrário, o projeto possui grandes chances de falir, visto que o alto escalão é o responsável por conceder os recursos e o tempo necessário para a implantação da filosofia Lean. Neste contexto foi possível verificar que nos estudos de casos houve o comprometimento dos participantes com a implementação do Lean Office, contudo apenas no estudo de caso 1 é possível verificar a participação direta e o apoio do alto escalão, o que diminui a chance do projeto falir em relação ao estudo de caso 2 e 3, nos quais foram possível verificar apenas o comprometimento dos integrantes do grupo de implementação. Para garantir apoio da alta administração é necessário comunicação, para que seja possível alinhar os interesses do projeto junto aos interesses estratégicos da empresa. Tal comunicação pode ocorrer através do processo de “bate-bola”, conforme figura 11 a seguir. “Independente de quem inicia um projeto (ainda que normalmente seja um gerente), esta pessoa expressa o proposito, os objetivos e outras ideias e preocupações, e então as “joga” para outras partes interessadas, para feedback, suporte e ação” (Tapping e Shuker, 2003). Este processo deve ocorrer até que alta administração aprove o projeto.

2. Escolha do fluxo de Valor: O fluxo de valor escolhido deve estar relacionado com o cliente final e suas necessidades, pois desta forma será mais fácil justificar a necessidade de recursos, visto que satisfazendo as necessidades do cliente diminuem as possibilidades de o mesmo desenvolver outros fornecedores. Nos três estudos de caso citados é possível observar que os fluxos de valor escolhidos estão diretamente relacionados ao cliente final. No estudo de caso 1 e 2 o problema de pesquisa já estava relacionado a um processo especifico, o qual estava gerando descontentamento ao cliente final, não sendo necessária analise para escolha do fluxo de valor. O fluxo de valor do estudo de caso 3 foi escolhido após uma análise, onde se constatou que o mesmo era o processo mais critico, pois era responsável pela continuidade dos demais processos. Esta análise envolve duas atividades principais: deve-se tentar identificar quaisquer preocupações imediatas do cliente e desempenhar uma análise do trajeto da unidade de trabalho.

Outro fator importante ocorrido, neste passo, nos três estudos de caso, é a analise do processo escolhido, a fim de coletar informações e detalhes que possam ser uteis para os demais passos e também para que os membros da equipe de implantação, que não possuem contato direto com o fluxo de valor escolhido, tenham melhor conhecimento do mesmo. Vale ressaltar que nenhuma informação deve ser omitida e que devem ser veiculadas apenas informações reais, para que os demais passos não sejam comprometidos.

3. Aprendendo sobre o Lean: O processo de treinamento e de aprendizado Lean difere para cada empresa, pois o plano deve ser criado de acordo com os conhecimentos necessários para garantir o sucesso da implementação do Lean. Os três estudos de casos apresentados não apresentam grandes detalhes sobre este passo, mas é possível verificar que o treinamento dos envolvidos ocorreu de acordo com as características e necessidades do problema de pesquisa. Fornecer conhecimentos sobre as técnicas e os conceitos chaves Lean é extremamente

Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker (2003) Figura 11 Processo de Bate Bola

importante, pois ao longo do processo de implantação do Lean os participantes irão se deparar com barreiras, e tais conceitos e técnicas irão ajudá-los a superar as mesmas ao invés de desistir. Portanto, antes de elaborar o treinamento devem-se analisar as habilidades e os conhecimentos exigidos pelo projeto e quais os níveis de habilidade e conhecimento que os integrantes possuem. Ao elaborar o treinamento devem ser considerados os principais métodos de aprendizado, como livros, vídeos, grupos de estudo, conferências, seminários, cursos, atividades práticas e visitas técnicas, visto que as pessoas não possuem preferencia ou facilidade de aprender pelo mesmo método.

4. Mapeamento do estado atual: O mapeamento é indispensável como ferramenta visual

para as melhorias de processos, pois por meio dele é possível enxergar de forma clara quais os desperdícios e gargalos que atrapalham o fluxo de trabalho. No entanto, para que o mapa do fluxo de valor forneça tais informações o mesmo deve ser elaborado através de uma análise critica por meio da prática ou da observação do processo, assim como a medicação dos tempos, e também sem limitações de tempo e recursos. O mesmo deve conter apenas informações reais e ser detalhado de forma que seja possível identificar os desperdícios existentes no processo. Caso sejam omitidas informações ou representadas informações falsas no mapa, o sucesso da implementação pode ser colocada em risco. Nos três estudos de casos estudados é possível verificar que foram disponibilizados o tempo e os recursos necessários para que fossem mapeadas apenas informações reais e da forma mais detalhada possível. Isso possibilitou aos integrantes dos três estudos de casos visualizarem de forma clara quais os desperdícios do processo e então decidir quais as melhores soluções para tais desperdícios.

5. Identificando Métricas Lean: Determinar as métricas Lean depende das características especificas de cada fluxo de valor escolhido, pois as métricas escolhidas deverão ser apropriadas para cada projeto. As métricas escolhidas devem ser fáceis de entender e de coletar informações referentes às mesmas, pois desta forma serão o meio para que todos possam entender e enxergar os resultados de seus esforços pela busca da melhoria contínua. Nos três estudos de caso a métrica lead time foi escolhida, podendo ser considerada uma métrica cabível a qualquer tipo de processo. Além do lead time outras métricas foram escolhidas de acordo com as características do fluxo de valor de cada estudo de caso, mas assim como o lead time e as demais métricas Lean, elas são baseadas nos setes desperdícios descritos pelo Sistema Toyota de Produção.

6. Mapeamento do estado futuro: Para elaborar o mapa do estado futuro deve-se analisar de forma critica e cuidadosamente o mapa do estado atual para identificar quais as possíveis melhorias e quais as mais adequadas para atender a demanda dos clientes externos e também

dos clientes internos. Esta etapa também envolve a identificação de ferramentas Lean administrativas mais adequadas para o seu processo, as quais ajudarão a garantir a melhoria continua do fluxo de valor e, portanto aumentar a satisfação dos clientes. Assim como na elaboração do mapa de estado atual, o mapeamento do estado futuro deve ocorrer sem limitações de tempo e recursos. Nos estudos de caso apresentados tais passos foram seguidos pelos grupos responsáveis pela implementação da filosofia Lean, sendo possível observar em todos eles um grande um numero de melhorias propostas em diversas etapas do fluxo de valor, o que resultou em resultados concretos para o estudo de caso 1 e 2, visto que para o estudo de caso 3 as melhorias propostas não foram implementadas, pois seriam apresentadas a empresa em questão para compor trabalhos futuros.

7. Criação dos planos Kaizen: Este processo será responsável por assegurar que as ideias de melhorias previstas nos passos anteriores ocorram, sendo reconhecido, portanto os esforços dos participantes do processo de implementação da filosofia Lean. Para garantir que este passo seja finalizado com êxito é importante dividi-lo em fases e especificar datas reais para o termino de cada etapa, como ocorreu nos estudos de caso 1 e 2, visto que implementar todas as ideias de melhorias em uma única vez possibilita uma maior chance de ocorrerem falhas. Além disso, é necessário comunicar-se com as partes interessadas e ser detalhado de forma que os interessados consigam entender qual o objetivo da mudança proposta e quais serão os benefícios trazidos pela mesma.

8. Implementação dos Planos Kaizen: A última etapa consiste na implementação dos planos Kaizen planejados no passo anterior. Neste último passo é muito importante manter o foco e certificar-se que todos os envolvidos nos processos anteriores e posteriores ao processo em que está acontecendo o evento Kaizen saibam o que está acontecendo e o porquê, desta forma as mudanças serão aceitas mais facilmente, visto que mudanças nem sempre são bem aceitas pelas pessoas. É necessário ser paciente e flexível, pois surgirão problemas e nem tudo sairá como o planejado. A presença do líder do projeto e do gerente do fluxo de valor deve acontecer de forma constante para ajudar a solucionar os problemas e os desvios ocorridos e também para mostrar confiança e incentivar as pessoas envolvidas nos eventos Kaizen.

5 CONCLUSÃO

A busca da redução de custo e da melhoria contínua cresce cada vez mais, independente do ramo de atividade da empresa e do seu porte, visando aumentar o poder de competitividade das empresas perante o mercado e também mantê-las vivas. Com o sucesso da implementação do Lean nos setores produtivos, diversas empresas expandiram esta filosofia para os setores administrativos, os quais são responsáveis por gerar a maior parte dos custos para atender a demanda de um cliente. No entanto, a implementação desta filosofia em um setor administrativo é mais difícil, visto que o mesmo possui processos intangíveis e na grande maioria não possuem padrões de trabalho.

Através da análise do referencial teórico, foi possível observar que as empresas utilizam as filosofias e ferramentas do Lean, preferencialmente em seus setores manufatureiros. Os setores administrativos ainda recebem pouca atenção, dificultando o desenvolvimento de praticas Lean em escritórios. Desta forma o objetivo do presente trabalho foi identificar e analisar o principal método e as ferramentas Lean, aplicados em empresas de segmentos diferentes e divulgados em trabalhos científicos, com o intuito de auxiliar empresas que no futuro desejem atingir o nível de escritório enxuto.

Através de pesquisas realizadas em bancos de dados de artigos cientifico, o autor identificou que os 8 passos propostos por Tapping e Shuker (2003) para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas administrativas são difundidos de forma expressiva em artigos científicos e implementados em empresas de expressão mundial. Por meio da análise dos três estudos de caso apresentados no capitulo 4, é possível afirmar que processos administrativos podem ser melhorados por meio dos passos propostos por Tapping e Shuker (2003). Tais melhorias e os avanços obtidos podem ser observados através das métricas Lean escolhidas em cada estudo de caso.

Por fim é possível afirmar que os processos administrativos podem fornecer maior valor aos clientes externos e internos, por meio apenas de adaptações e ajustes necessários identificados ao decorrer do processo de implementação do Lean Office.