Aplicação dos oitos passos propostos por Tapping e Shuker

Na sequencia foi descrito como ocorreu à aplicação dos oitos passos da abordagem proposta por Tapping e Shuker (2003), para buscar a solução do problema pratico em questão.

1. Comprometimento com o Lean: A iniciativa em buscar uma solução para o problema

partiu dos três secretários do programa de bolsa de estudos. Dois deles receberam um treinamento em uma disciplina especifica sobre Lean, oferecida pela faculdade, com o proposito de aprimorar os conhecimentos referentes às praticas Lean e desta forma aplicar tais conhecimentos no projeto em questão. O apoio e recursos oferecidos pelo professor da disciplina ajudaram na busca pela melhoria desejada.

2. Identificando o fluxo de valor: O problema de pesquisa já está relacionado a um processo especifico, desta forma o mesmo foi considerado o fluxo de valor sem a necessidade de realizar analise para identificar o mesmo. Com o fluxo de valor definido, foram realizadas analises sobre o mesmo para colher informações e detalhes uteis para o projeto e também para garantir que todos os participantes tenham total conhecimento sobre o processo do fluxo de valor. O quadro 05 abaixo apresenta de forma resumida as atividades do processo em questão. No processo em questão, o valor esperado pelo cliente é receber a confirmação de sua bolsa de estudo ainda no mês de março, para que ele possa receber a primeira parcela no inicio do próximo mês.

Quadro 5 Atividades do processo escolhido como Fluxo de Valor

Fonte: Adaptado de Roos e Follmann (2011)

3. Aprendendo sobre o Lean: Além da participação em uma matéria especifica sobre o

assunto, foi realizada pelos secretários uma pesquisa bibliográfica sobre o Lean Office, de acordo com as características e necessidades do problema de pesquisa, para reforçar o conhecimento sobre o Lean.

4. Mapeamento do estado atual: O mapa do estado atual, conforme representado abaixo

na Figura 07, foi construído pelos envolvidos sem limitações de tempo e recursos, pois o mesmo deve conter apenas informações reais e ser detalhado de forma que seja possível

identificar os desperdícios existentes no processo. Os balões de Kaizen, que significam as melhorias que ocorreram no processo escolhido, serão abordados no passo 6 (mapeamento do estado futuro)

Fonte: Adaptado de Roos e Follmann (2011) Figura 7 Mapeamento do estado atual

5. Identificando as métricas Lean: Com base nas sugestões do professor da disciplina especifica sobre o Lean, o grupo identificou medidas que, impactam diretamente e expressivamente no que agrega valor para o cliente e que seriam capazes de mostrar os resultados dos esforços para atingir o objetivo esperado. Tais medidas são: lead time – tempo

de atravessamento (L/T), processing time – tempo de processamento (P/T), percentage complete and accurate – porcentagem de completeza e precisão (C&A)

6. Mapeamento do estado futuro: Assim como no mapeamento do estado atual, o mapeamento do estado futuro, conforme representado abaixo na Figura 08, ocorreu sem limitações de tempo e recursos. Para a criação deste mapa, foi analisado o mapa de estado atual e as métricas Lean, possibilitando a identificação dos desperdícios e das atividades que não agregavam valor e não eram necessárias ao processo. As melhorias propostas para eliminar/reduzir os desperdícios e as atividades desnecessárias estão destacadas em nove balões Kaizen no mapa do estado atual, figura 07. Os balões Kaizen 1, 2, 3 e 4 referem-se a criação de um novo processo contemplando as seguintes atividades: levantamento do numero de bolsas, elaboração do edital, aprovação pelo colegiado e divulgação do edital. Tais atividades no mapa do estado atual fazem com que o processo de implementação de bolsas inicie tardiamente. Os balões Kaizen 5,7,8 e 10 referem-se a melhorias por meio da redução dos lead times das atividades em questões, as quais possuem lead times elevados no mapa do estado atual. O balão Kaizen 6 refere-se a uma melhoria por meio da eliminação da fila existente entre as atividades “ seleção pela comissão e “divulgação dos selecionados”. Por fim o balão Kaizen 9 refere-se a uma melhoria por meio do aumento do C&A da atividade “implementação das bolsas”, a qual possui baixa eficiência no estado atual influenciando de forma negativa em todo o processo. Com as ideias de melhorias propostas o processo de implementação de bolsas inicia-se no mesmo dia do estado atual , 01 de fevereiro, porem no estado futuro espera-se que o mesmo seja encerrado no dia 02 de março, enquanto no estado atual o processo encerra-se no dia 10 de abril. Além disso é esperado: uma redução do L/T de 69 dias para 30 dias, redução do P/T de 38,95 horas para 34,10 horas e um aumento no C&A de 5,68% para 1,56% .

Fonte: Adaptado de Roos e Follmann (2011) Figura 8 Mapeamento do estado futuro

7. Criação dos planos Kaizen: A criação dos planos contemplou a identificação de pontos chaves para a implementação das melhorias propostas, como por exemplo, os editais que determinam prazos e possuem uma influencia expressiva sobre o fluxo de valor em questão. A criação dos planos Kaizen foi divida em três etapas: pré Kaizen, evento Kaizen e pós Kaizen. O evento pré Kaizen contempla a organização da busca e do preparo dos documentos chave do processo para a implementação das melhorias. Para o evento Kaizen abordaram-se iniciativas para determinar como seriam alterados os documentos chave do processo e como os departamentos e pessoas envolvidos no processo de implementação de bolsas seriam notificados sobre as mudanças ocorridas no mesmo. Por fim o evento pós Kaizen contempla a formação de estratégias para o acompanhamento das alterações nos documentos chave do processo e também estratégias de como seriam seguidas as notificações direcionadas aos

departamentos e pessoas. Neste evento também foi determinado como seriam garantidas, mantidas e aperfeiçoadas as melhorias implementadas.

8. Implementação dos planos Kaizen: A implementação foi realizada por meio da execução dos planos Kaizen criados no passo anterior. Vale ressaltar que o evento pós Kaizen não foi concluído até o termino deste trabalho, visto que as melhorias sugeridas e implementadas só começaram a ser seguidas em 2010.

4.2.3 Resultados

Com a implementação das melhorias propostas os resultados reais foram: redução do tempo de atravessamento (lead time), redução do tempo de processamento e aumento da porcentagem de completeza e precisão (Percentage complete and accurate). A redução do L/T foi de 39 dias, 56,52%. O P/T alcançou uma redução de 4,85 horas, 12,45% comparado ao P/T inicial. É valido destacar o aumento considerável do C&A de 55,88%.

Os resultados conquistados com as melhorias implementadas acarretou no termino do atraso na implementação das bolsas, visto que agora o processo em questão encerra-se no dia 02 de março, possibilitando que o aluno (cliente) receba a sua primeira parcela na primeira semana do mês de Abril.

4.3 Estudo de Caso 3 – Aplicação do Sistema Lean Office no