Conforme citado no capitulo acima, as organizações dispõem-se de diversas ferramentas Lean para melhorar os seus processos. Apresentaremos abaixo algumas destas ferramentas, as quais foram adaptadas por Tapping e Shuker (2003):
• Recursos de Pulmão e de Segurança: São meios de assegurar que a demanda do cliente
seja atendida em quaisquer circunstancias. A necessidade dessa ferramenta surge, pois o volume de trabalho requerido pelo cliente nem sempre é exato. No entanto essas devem ser consideradas apenas medidas temporárias e devem ser reduzidas por meio de melhorias contínuas. Recurso de pulmão é um meio de satisfazer a demanda do cliente quando há variações nos pedidos ou no ritmo da demanda do cliente. Já recursos de segurança são utilizados quando problemas internos interrompem o fluxo do processo. (Tapping e Shuker, 2003).
• 5S: O objetivo principal desta ferramenta é criar um ambiente de trabalho simplificado, que atenda os critérios de controle visual e Lean, por meio da eliminação/redução de atividades que não agreguem valor. O sistema 5s consiste de 5 atividades:
“Seiri – seleção envolve separar os conteúdos de uma área e remover itens
desnecessários, tais como arquivos, suprimentos, ferramentas, equipamentos e livros- incluindo o conteúdo das gavetas.” (Tapping e Shuker, 2003)
“Seiton – Ordenação envolve arrumar os itens necessários para acesso fácil e
eficiente e mantê-los dessa maneira.” (Tapping e Shuker, 2003)
“Seiso – limpeza envolve limpar tudo, manter limpo e utilizar a limpeza como um modo de garantir que a sua área e equipamentos estejam apropriadamente mantidos.” (Tapping e Shuker, 2003)
“Seiketsu- Padronizar envolve a criação de diretrizes para manter a área organizada, em ordem e limpa, e também tornar os padrões visuais e óbvios.” (Tapping e Shuker, 2003)
“Shitsuke – Sustentar envolve educação e comunicação para assegurar que todos sigam os padrões do 5s.” (Tapping e Shuker, 2003)
Ainda segundo os autores acima, com a implementação deste sistema é possível reduzir o tempo que leva em trabalho que não agrega valor em até 25%.
• “Supermercado em processo: é um sistema utilizado para armazenar um nível estabelecido de unidades de trabalho completadas ou unidades de trabalho parcialmente completadas (WIP abreviatura em inglês de Work In Process, que significa unidades de trabalho em estoque) e repor o que é “puxado” para satisfazer os pedidos do cliente (interno e externo). Utiliza-se um supermercado quando as circunstancias tornam difícil sustentar o fluxo contínuo” (Tapping e Shuker, 2003)
• “Kanban: um cartão de controle no âmago de um sistema puxado. O cartão é um meio
de comunicar ao processo anterior no fluxo precisamente o que é necessário (em termos de especificações de trabalho e quantidade) no momento em que é necessário”. (Tapping e Shuker , 2003). Ainda segundo os autores, o uso do Kanban torna possível cortar o tempo de espera em até 50% ou mais.
• FIFO: Abreviatura em inglês de First in First Out que significa Primeiro a entrar primeiro a sair (PEPS), “é um método de controle de trabalho utilizado para garantir que o trabalho mais antigo (primeiro a entrar) seja o primeiro a ser processado (primeiro a sair).” (Tapping e Shuker, 2003)
• Trabalho padronizado: “é um conjunto acordado de procedimentos de trabalho que estabelece o melhor método e sequencia para cada processo” (Tapping e Shuker, 2003). Ainda segundo os autores, “o trabalho padronizado é uma ferramenta importante com a qual se abordam muitos problemas administrativos”. Ele criará uma sequência de trabalho de fluxo eficiente que:
“Minimiza as variações em procedimentos de trabalho (Tapping e Shuker, 2003)
“Estabelece as “melhorias” práticas para manter a qualidade” (Tapping e Shuker, 2003)
“Possibilita facilidade de treinamento e treinamento cruzado” (Tapping e Shuker, 2003)
“Garante Segurança” (Tapping e Shuker, 2003)
“Ajuda funcionários a atender a demanda do cliente” (Tapping e Shuker, 2003)
• Layout da área de trabalho: “consiste na reorganização de recursos e pessoas (necessárias para realizar um determinado serviço), colocando-as próximas umas das outras, conforme a sequencia de atividades que têm de ser realizadas. A vantagem está na redução do tempo e espaço e dos recursos despendidos, acelerando o processo e,
consequentemente, melhorando a sua produtividade.” (Lago, Carvalho e Ribeiro, 2008).
• Caixa de Heijunka: “Um dispositivo físico utilizado para nivelar o volume e variedade de produção por um período especifico de tempo (geralmente um dia). A caixa é dividida em espaços que representam incrementos de pitch1. Os espaços são carregados com Kanbans que representam pedidos de cientes. A ordem na qual os Kanbans são colocados na caixa é determinada com base em volume e variedade” (Tapping e Shuker, 2003)
1 Pitch é um múltiplo do tempo takt (ritmo da demanda do cliente) que permite manter e sustentar um fluxo de trabalho consistente em todo o fluxo de valor. Para calcular está variável deve-se multiplicar o tempo takt x o numero de unidades de trabalho a serem agrupadas para que o sistema flua de modo gerenciável
3 METODOLOGIA
Cervo, Bervian e Da Silva (2007 apud Amaral p. 69) afirmam que a pesquisa:
[...] parte, pois, de uma duvida ou problema e, com o uso do método cientifico, busca uma resposta ou solução. Os três elementos – dúvida/problema, método cientifico e resposta/solução – são imprescindíveis, uma vez que a solução poderá ocorrer somente quando algum problema levantado tenha sido trabalhado com instrumentos científicos e procedimentos adequados.
Segundo Miguel e Rosa (2012) “a adequada escolha da abordagem, métodos e técnicas de pesquisas deve estar estritamente associada ao endereçamento das lacunas identificadas na literatura, questões, objetivos, proposições, e/ou hipóteses de pesquisa”.
Esta pesquisa pode ser tipificada como qualitativa, pois não se utilizou métodos estáticos, tendo os seus dados analisados pelos próprios pesquisadores. O objeto de estudo desta pesquisa é analise critica da funcionalidade dos oitos passos utilizados na implementação do Lean Office, propostos por Tapping e Shuker (2003), por meio de um estudo de caso múltiplo, sendo assim este trabalho possui a seguinte questão de pesquisa, “Os oitos passos propostos por Tapping e Shuker (2003) para planejar, mapear e sustentar as melhorias Lean nas áreas administrativas são realmente eficazes?”
O estudo de caso é considerado a abordagem mais adotada no Brasil, Miguel e Rosa(ano) afirmam que:
“O estudo de caso é um trabalho de caráter empírico que investiga um dado fenômeno dentro de um contexto real contemporâneo por meio de analise aprofundada de um ou mais objetos de análise (casos). Essa análise possibilita amplo e detalhado conhecimento sobre o fenômeno, possibilitando, inclusive, a geração de teoria.”
Inicialmente foi realizado um estudo dos fundamentos teóricos, referente ao tema escolhido. Segundo Silva e Menezes (2000) “está é umas das etapas mais importantes de um projeto de pesquisa, na qual o pesquisador faz a revisão de literatura que fundamentará toda a teoria adotada para tratar o tema e o problema da pesquisa”. Após a fundamentação teórica foram realizadas pesquisas na base de dados CAPES, a fim de identificar três artigos publicados que seguiram os oitos passos propostos por Tapping e Shuker (2010). Após a seleção dos três artigos, foi realizada uma analise individual de cada caso, apresentando os seguintes pontos: apresentação da empresa, questão de pesquisa, aplicação dos oitos passos
propostos pelos autores Tapping e Shuker (2010) e por fim os resultados obtidos. Por ultimo, foi realizada outra analise critica que consistiu na comparação dos passos propostos pelos autores e a maneira que os mesmos foram aplicados nos estudos de caso.