LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO Curso de Engenharia de Produção VINÍCIUS BARROS DOMINGUES
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
Campinas 2015
UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
VINÍCIUS BARROS DOMINGUES
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS
PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
VINÍCIUS BARROS DOMINGUES
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
VINÍCIUS BARROS DOMINGUES – R.A. 004201100043
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco, como requisito parcial
obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Msc. Emilio
Campinas 2015
R.A. 004201100043
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia
G. Boog
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
Banca Examinadora:
Profº. Dr. x (Orientador) Universidade São Francisco
Profª. y (Examinadora) Universidade São Francisco
Prof°. Ms. z (Examinador) Universidade São Francisco
VINÍCIUS BARROS DOMINGUES
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Data de aprovação:____/____/____
Banca Examinadora:
(Orientador) Universidade São Francisco
(Examinadora) Universidade São Francisco
(Examinador) Universidade São Francisco
VINÍCIUS BARROS DOMINGUES
LEAN OFFICE: ANÁLISE CRÍTICA DOS OITOS PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia
Data de aprovação:____/____/____
Aos XX dias do mês de
Universidade São Francisco, Campus Campinas, reuniu Examinadora, para avaliação da Monografia do Trabalho intitulado aluno XXXX, como exigência parcial para conclusão do curso de gr
Engenharia de Produção - Automação e Sistemas, da Universidade São Francisco, Campus de Campinas. Os trabalhos foram instalados às
candidato e Presidente da Banca Examinadora, constituída pel Dr/Ms XX, da Universidade/Empresa
XX. A Banca Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou à Argüição Pública do candidato. Encerrados os trabalhos às
candidato aprovado e com média final
(Orientador), lavrei a presente Ata, que assino juntamente com os demais membros da Banca Examinadora.
Campinas, XX de XXXXXX
_______________________
Prof Dr/Ms X
Orientador e Presidente
Universidade São Francisco
____________________________________________
Prof. Dr/Ms Y
Universidade São Francisco
__________________________________________
Prof. Dr/Ms Z
Universidade São Francisco
XXXXXX do ano de 2014, às XX horas, nas dependências da Universidade São Francisco, Campus Campinas, reuniu-se a Comissão da Banca Examinadora, para avaliação da Monografia do Trabalho intitulado “XXX
, como exigência parcial para conclusão do curso de gr
Automação e Sistemas, da Universidade São Francisco, Campus de Campinas. Os trabalhos foram instalados às XX horas pelo Prof. Dr/Ms.
candidato e Presidente da Banca Examinadora, constituída pelos seguintes Professores:
Universidade/Empresa XX, e pelo Prof. Dr/Ms XX, da Universidade/Empresa . A Banca Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou à Argüição Pública do candidato. Encerrados os trabalhos às XX horas, os examinadores, consideraram o candidato aprovado e com média final X,X (extenso). E, para constar, eu Prof. Dr/Ms.
, lavrei a presente Ata, que assino juntamente com os demais membros da Banca XXXXXX de 201X.
________________________________________
Universidade São Francisco
____________________________________________
Universidade São Francisco
__________________________________________
Universidade São Francisco
horas, nas dependências da se a Comissão da Banca XXX”, apresentada pelo , como exigência parcial para conclusão do curso de graduação no Curso de Automação e Sistemas, da Universidade São Francisco, Campus de Dr/Ms. XX, Orientador do os seguintes Professores: Prof.
Universidade/Empresa . A Banca Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou à Argüição Pública s examinadores, consideraram o ). E, para constar, eu Prof. Dr/Ms.
, lavrei a presente Ata, que assino juntamente com os demais membros da Banca
“ tudo posso naquele que me fortalece. ortalece. Filipenses 4.13 ...
RESUMO
A literatura comprova que as empresas que decidiam aplicar os princípios enxutos em seus processos, priorizavam as áreas manufatureiras e esqueciam-se das áreas administrativas.
No entanto, com o acirramento do mercado e com a concorrência crescendo a cada dia, muitas organizações perceberam uma vantagem competitiva na implementação dos princípios enxutos em seus escritórios, filosofia chamada de Lean Office, porem a implementação desta filosofia em um setor administrativo é mais difícil, visto que o mesmo possui processos intangíveis e na grande maioria não possuem padrões de trabalho.
Devido às dificuldades citadas e também por tratar-se de uma prática não muito comum nas empresas, este trabalho tem como objetivo principal realizar uma análise crítica dos oito passos para a implementação do Lean Office propostos por Tapping e Shuker (2003), no livro
“Lean Office: Gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas - oito passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas administrativas”, com o intuito de comprovar a eficácia dos mesmos e assim auxiliar as empresas que buscam uma forma de reduzir ou eliminar os desperdícios de seus escritórios.
Para isso foi realizada uma análise crítica de três artigos, os quais utilizaram os passos propostos por Tapping e Shuker (2003), em comparação com passos descritos pelos autores no livro citado acima. Os resultados conseguidos pelas organizações nos três estudos de caso, como por exemplo: redução do tempo de atravessamento (lead time), redução do tempo de processamento (processing time) e aumento da porcentagem de completeza e precisão (Percentage complete and accurate), indica que os passos são eficazes e auxiliam as empresas na implementação do Lean Office, visto que o problema de pesquisa de cada artigo analisado foi resolvido.
Palavras-chave: Lean Office. Eficácia. Melhorias. Gerenciamento
ABSTRACT
According with the literature many companies that decide to apply Lean principles in their processes in the past, prioritized the manufacturing area and forgot the administrative areas.
However, with the market’s intensification and the competition increasing every day, many organizations saw an advantage in apply Lean principles in their offices, philosophy named Lean Office, but the implementation of this philosophy in administrative areas is harder, since it has processes intangible and in most cases don’t have a standard of work.
Due to the difficulties mentioned and also for being a not very common practice in the companies, this monograph has as main objective realize a critical review of the 8 steps to apply the Lean Office proposed by Tapping and Shuker (2003) in the book “Value stream management for the Lean Office: eight steps to planning, mapping and sustaining lean improvements”, in order to prove the effectiveness of these steps and in this way help the companies that are seeking a way to reduce or eliminate the wastes in their offices.
Therefore was realized a critical review on three published papers, which used the steps proposed by Tapping e Shuker (2003), in comparison with the steps described by the authors in the book mentioned above. The results obtained by the organizations in these cases, for example: reduction of the lead time and processing time and, an increase in the percentage complete and accurate, show that the steps are effective and help in the Lean Office implementation, since the initial problem of each case reviewed was solved.
Key words: Lean Office. Effectiveness. Improvement. Management
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Etapas iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor ... 21
Figura 2 "Guarda Chuva" do Kaizen ... 23
Figura 3 Simbologia para mapeamento do Fluxo de Valor no escritório ... 31
Figura 4 Serviços Lean Office DMAIC ... 34
Figura 5 Mapeamento do estado atual ... 43
Figura 6 Mapeamento do estado futuro ... 45
Figura 7 Mapeamento do estado atual ... 50
Figura 8 Mapeamento do estado futuro ... 52
Figura 9 Mapeamento do estado atual ... 56
Figura 10 Mapeamento do Estado Futuro ... 57
Figura 11 Processo de Bate Bola ... 59
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Princípios básicos do Kaizen ... 24
Quadro 2 Relação dos princípios enxutos na manufatura e no escritório ... 25
Quadro 3 Os 7 desperdícios na manufatura e no escritório ... 26
Quadro 4 Atividades do processo escolhido como Fluxo de Valor... 42
Quadro 5 Atividades do processo escolhido como Fluxo de Valor... 49
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Dados do fluxo de valor em questão ... 40 Tabela 2 Resultados após melhorias implementadas ... 46
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1 QUESTÃO DE PESQUISA ... 13
1.2 JUSTIFICATIVA ... 13
1.3 OBJETIVOS ... 14
1.4 HIPÓTESE... 14
2 REVISÃO DA LITERATURA ... 16
2.1 ORIGEM E PRINCÍPIOS DO LEAN ... 16
2.2 OS 7TIPOS DE DESPERDÍCIO ... 18
2.3 VALUE STREAM MAPPING (VSM) ... 20
2.4 KAIZEN ... 22
2.5 LEAN OFFICE ... 24
2.6 DESPERDÍCIOS ENCONTRADOS NOS ESCRITÓRIOS ... 26
2.7 ETAPAS RUMO AO LEAN OFFICE ... 28
2.8 FERRAMENTAS LEAN ... 35
3 METODOLOGIA ... 38
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ... 40
4.1 ESTUDO DE CASO 1 – UMA ABORDAGEM DO LEAN OFFICE PARA REDUZIR E ELIMINAR DESPERDÍCIOS NO FLUXO DE VALOR DE INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS. ... 40
4.1.1 Apresentação da empresa e do problema de Pesquisa ... 40
4.1.2 Aplicação oitos passos propostos por Tapping e Shuker ... 41
4.1.3 Resultados ... 46
4.2 ESTUDO DE CASO 2–LEAN OFFICE PARA UM PROBLEMA DE IMPLEMENTAÇÃO DE BOLSAS EM UM PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ... 47
4.2.1 Apresentação da empresa e do problema de pesquisa ... 47
4.2.2 Aplicação dos oitos passos propostos por Tapping e Shuker ... 48
4.2.3 Resultados ... 53
4.3 ESTUDO DE CASO 3–APLICAÇÃO DO SISTEMA LEAN OFFICE NO PROCESSO DE AUDITORIA DE UM ORGANISMO DE CERTIFICAÇÃO AEROESPACIAL ... 54
4.3.1 Apresentação da empresa e do problema de pesquisa ... 54
4.3.2 Aplicação dos oitos passos propostos por Tapping e Shuker ... 55
4.3.3 Resultados ... 57
4.4 ANÁLISE CRITICA ... 58
5 CONCLUSÃO ... 62
1 INTRODUÇÃO
O crescimento acentuado de todos os setores nos países desenvolvidos e também nos emergentes obrigam as empresas, a buscarem diferencias para se manterem “vivas” e competitivas em um mercado acirrado. A empresa que atender a demanda do cliente com baixo custo e boa qualidade nos produtos ou serviços fornecidos terá um potencial maior no mercado.
Segundo Tapping e Shuker(2003), “é válido considerar que 60% a 80% de todos os custos envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente são associados a funções administrativas”. O Lean Office, ferramentas utilizadas para identificar e eliminar variações dentro dos processos administrativos tornou-se referência para as empresas reduzirem custos ligados às áreas administrativas, a qual se refere também as áreas ou atividades de prestação de serviços, a fim de garantir que pedidos sejam registrados corretamente para evitar problemas com o prazo de entrega, alinhar o desenvolvimento da engenharia com crescimento estratégico esperado, garantir um fluxo perfeito na troca de informação entre setores, entre outros benefícios.
1.1 Questão de Pesquisa
A questão de pesquisa que move este trabalho é: “Os oitos passos propostos por Tapping e Shuker (2003) para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas administrativas são realmente eficazes?”
1.2 Justificativa
O Lean Office é um componente da Produção Enxuta (ou Lean Manufacturing), a qual é um paradigma de manufatura baseado no Sistema Toyota de Produção idealizado por Taiichi Ohno na década de 50 nas fabricas da Toyota no Japão, fazendo
com que a mesma torna-se a maior em volume de vendas em 2009, segundo o Lean Institute Brasil. Ainda segundo o Lean Institute Brasil (2015), “a adoção dessa mentalidade tem trazido resultados extraordinários para as empresas que a praticam, ainda que poucas empresas tenham conseguido replicar totalmente o sucesso e a eficiência operacional alcançado pela Toyota”. A aplicação desta filosofia proporciona às empresas a possibilidade de oferecer produtos com alta qualidade, baixo custo e no prazo de entrega desejado pelo cliente, gerando maior rentabilidade para o negócio.
1.3 Objetivos
Segundo Oliveira (2003) “a aplicação do Lean em áreas administrativas é mais complexa, pois a maioria das atividades geram informações ou serviços, o que dificulta a identificação de desperdícios, pois visualizar o processamento de algo intangível como a informação é bem mais complexo”. Devido às dificuldades citadas, Tapping e Shuker (2003) publicaram um livro que apresenta oito passos para facilitar a implementação do Lean Office, para as empresas que desejam tornarem-se Lean. Esses passos são: Comprometimento com o Lean, escolha do fluxo de valor, aprender sobre o Lean, mapear o estado atual, identificar as métricas Lean, mapear o estado futuro, criar planos Kaizen, implementação dos planos Kaizen
Sendo assim, esse trabalho de pesquisa visa analisar criticamente, por meio de um estudo de caso múltiplo, os oitos passos para implementação do Lean Office propostos por Tapping e Shuker (2003), com o intuito de comprovar sua eficácia. O estudo de caso múltiplo foi realizado por meio da análise crítica de três artigos que utilizaram os oitos passos propostos pelos autores acima. Após a seleção dos artigos por meio da base de dados CAPES, foi realizada uma análise de como cada passo foi aplicado em cada um dos casos, a fim de comparar com o que foi proposto por Tapping e Shuker (2003).
1.4 Hipótese
Segundo Tapping e Shuker (2003), “o objetivo principal do Lean e de suas ferramentas é eliminar trabalho ou processos que não agreguem valor, os quais não servem a
qualquer proposito especifico”. Também afirmam que ser Lean implica um esforço contínuo para o alcance de um estado caracterizado por desperdício mínimo e fluxo máximo. Como hipótese da pesquisa foram observados benefícios da implantação da metodologia como garantir que os pedidos de clientes sejam cadastrados de forma correta apoiando a direção estratégica referente a entregas no prazo, alinhar os esforços de desenvolvimento da engenharia com o crescimento estratégico, garantir que as novas contratações ajudem a empresa a expandir-se para novos mercados, entre outros benefícios.
Para os autores acima uma iniciativa Lean bem sucedida depende de quatro funções cruciais:
• Comprometa-se verdadeiramente com a melhoria do fluxo de valor
• Entenda bem a demanda do cliente
• Retrate com precisão o fluxo de valor no estado atual
• Comunique-se com todos os envolvidos no fluxo de valor
Essa filosofia fornece para as organizações diversas ferramentas que podem ser utilizadas para melhorar os processos. Algumas delas são: 5s, VSM, áreas de trabalho em U, trabalho padronizado, heijunka, FIFO, fluxo continuo, kanban. Liker e Hoseus (2008), apud Gronovicz, Bittencourt, Silva, Freitas, Biz,(2013, p. 56) “afirmam que é possível que o mapeamento do processo seja a ferramenta mais utilizada”.
Vale ressaltar o grande resultado obtido pela Eaton Corporation que aplicou os passos de Tapping e Shuker (2003), servindo como motivação para as demais empresas, onde em apenas oito horas o departamento de atendimento ao cliente melhorou o registro de pedido em 36%. Outro setor aprimorado foi o de engenharia, melhorando a Índice de Finalização de Projeto de Engenharia em 22%.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Origem e Princípios do Lean
O termo “produção enxuta” (tradução de “Lean”) surgiu no final da década de 80 em um projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015). O livro “The Machine that changed the world” de Womack e Jones ajudou a difundir esta filosofia no ocidente. Lean
“refere-se a um paradigma de manufatura baseado no Sistema Toyota de Produção, possuindo como principal objetivo o alcance de um estado caracterizado por desperdício mínimo e fluxo máximo” (TAPPING; SHUKER, 2003). Por meio desta filosofia é possível reduzir o tempo de atendimento ao cliente, fornecer produtos ou serviços com alta qualidade e baixo custo, devido à mesma sempre buscar a integração de todos os departamentos de uma companhia (GHINATO, 2000).
O STP foi idealizado por Taiichi Ohno no final da Segunda Guerra Mundial, para reerguer a Toyota no mercado automobilístico, que na época não estava nem entre as dez maiores do mundo. O mesmo possui como pilares o Just in Time e Autonomação e assim como no Lean, possui como objetivo principal identificar e eliminar os desperdícios ao longo do processo de produção, minimizando os custos e maximizando o fluxo.
Segundo Ohno (1988), “Just in Time significa que, em um processo de fluxo as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária, estado ideal do ponto de vista da gestão de produção”. Ainda segundo Ohno (1988):
“A Toyota da ênfase a autonomação, pois as maquinas automatizadas com um toque humano, possibilita reduzir o numero de operadores e aumentar a eficiência da produção, visto que não será necessário um operador na maquina quando ela estiver operando normalmente, apenas quando a maquina parar devido a uma situação anormal”.
No inicio, o Sistema Toyota de Produção sofreu grande “preconceito” por parte das indústrias não automobilísticas, justamente por ter “nascido” neste ramo industrial. O STP começou a atrair atenção das demais empresas japonesas durante a primeira crise do petróleo
em 1973, devido aos resultados que a Toyota estava conseguindo em plena crise econômica, graças à busca contínua pela eliminação de desperdício.
Outro fator que ajudou a disseminar este preconceito foi o livro “Pensamento Enxuto”, publicado por Womack e Jones, com o objetivo de mostrar que o Lean era uma filosofia de gestão e estratégia de negocio para aprimorar a utilização dos recursos aumentando a satisfação dos clientes. Os autores buscaram demostrar que esta filosofia não era exclusiva da Toyota, podendo ser aplicado em indústrias de qualquer ramo de atividade. Para isso Womack e Jones (2003) identificaram os cincos princípios fundamentais desta filosofia para auxiliarem as empresas a identificarem e eliminarem os desperdícios, sendo capazes de atender as necessidades dos clientes. Esses passos são: Valor, fluxo de valor, fluxo continuo, produção puxada e perfeição (WOMACK, JONES, LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
O primeiro passo é identificar o que agrega valor para o cliente no produto ou serviço que lhe será entregue (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
A segunda etapa consiste em mapear o fluxo de valor, identificando os processos que geram valor, aqueles que não geram, mas são necessários e aqueles que não geram valor e não são necessários, devendo ser eliminados imediatamente. Neste passo o erro mais comum entre as empresas, é focar exclusivamente na redução de custo esquecendo-se de analisar se essas atitudes irão gerar valor para os clientes (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
A etapa seguinte, fluxo contínuo, exige uma mudança na cultura da empresa e na mentalidade das pessoas, pois deve se esquecer que a produção por departamentos é a melhor alternativa. Neste sentido, dever haver integração entre os processos de valor, criando um fluxo de valor contínuo, sem barreiras. A criação do fluxo contínuo permite a redução dos tempos de concepção da empresa, processamento de pedidos e estoque (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
A quarta etapa, produção puxada, consiste em inverter o fluxo produtivo, ou seja, deixar o consumidor puxar o fluxo de valor, produzindo apenas a necessidade do cliente final e dos clientes internos de processo. Com essa medida, é possível reduzir os estoques intermediários e de produtos acabados, agregando valor ao produto final (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
A quinta e última etapa é a busca pela perfeição, onde as empresas devem sempre buscar a melhoria continua em todos os processos, promovendo a eliminação de desperdícios de forma constante (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
2.2 Os 7 Tipos de Desperdício
Como já foi dito, o Lean (produção enxuta) prega que as organizações nunca devem estar contentes com seus processos operacionais, buscando sempre a perfeição dos mesmos.
Para atingir a perfeição, desperdícios devem ser identificados e eliminados constantemente.
“A identificação dos desperdícios permite que sejam convertidos em atividades uteis no processo em que foram gerados, ou que sejam eliminados definitivamente para atribuir produtividade e eficiência as demais tarefas” (GREEF, FREITAS, ROMANEL,2012) .
De acordo com Hines e Taylor (2000) apud Lopes (2011 p. 20 e21):
“Nos ambientes de manufatura de empresas que não passaram por nenhuma melhoria Lean, espera-se em encontrar parcelas numa proporção próxima de 5% de atividades que agregam valor. 35% de atividades que não agregaram valor, mas que são necessários e 60% de atividades que não agregam valor nenhuma. Em ambientes administrativos, que processam informações, a proporção entre estas atividades é ainda mais critica, pois apenas cerca de 1% das atividades desenvolvidas nestes setores agregam algum valor para o consumidor final.”
Para auxiliar as empresas na identificação e eliminação dos desperdícios, Ohno (1997) os classificou em sete categorias, conforme abaixo:
• Superprodução
• Espera
• Transporte
• Processamento
• Estoque
• Movimentação
• Produtos defeituosos
Desperdício de superprodução: Entre os sete desperdícios, este é o considerado o mais danoso, pois esconde outros tipos de desperdício e também é considerado o mais difícil de ser eliminado. O mesmo é dividido em duas categorias, desperdício por quantidade (perda por produzir além do que é necessário para atender a demanda do cliente) e por antecipação (produção realizada antes do momento necessário). Menegon, Nazareno, Rentes (2003) afirmam que:
“Esse tipo de desperdício surge através de problemas e restrições de processo produtivo como: altos tempos de preparação de equipamento, levando à produção
em grandes lotes, incerteza da ocorrência de problemas de qualidade e confiabilidade de equipamentos, levando a produzir mais do que o necessário, falta de coordenação entre as necessidades (demanda) e a produção, em termos de quantidades e momentos, grandes distancias a percorrer com material, em função de um arranjo físico inadequado, levando à formação de lotes para movimentação entre outros”
Através do Lean é possível sincronizar a produção com a necessidade do cliente, produzindo somente o que é necessário, reduzindo estoques, tempos de set up, entre outros.
Desperdício por espera: Segundo Menegon, Nazareno, Rentes (2003) existem três tipos de desperdício por espera:
• Perda por espera no processo: materiais esperando para serem processados
• Perda por espera no lote: Componentes esperando o restante dos materiais, do mesmo lote, ficarem prontos para seguirem para próxima etapa.
• Perda por espera do operador: Ociosidade devido ao desbalanceamento de operações.
Para a redução e/ou eliminação desse desperdício, é necessário sincronizar os processos produtivos da organização.
Desperdício por transporte: As atividades de transporte e movimentação não agregam valor ao processo produtivo de uma organização, devendo ser reduzido ao máximo possível ou totalmente eliminado, através de uma mudança de layout adequada a cada organização.
Segundo Ghinato (2002) apud Menegon, Nazareno, Rentes (2003. p. 2) “a eliminação ou redução do transporte deve ser encarado como uma das prioridades no esforço de redução de custo, pois em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um item”.
Desperdício do Processamento: Este tipo de desperdício ocorre no decorrer do processo produtivo, devido o uso inadequado de procedimentos, máquinas ou ferramentas, ou até mesmo pela quebra de equipamentos, que resulta em uma queda no desempenho da produção. Para reduzir ou eliminar este desperdício deve-se identificar e eliminar os processos que poderiam ser eliminados sem alterar o produto/serviço final.
Desperdício de Estoque: A falta de sincronia entre processos gera a necessidade de ter matéria prima ou produtos semiacabados em estoque, resultando em desperdício de investimentos e espaço, ou seja, possuir estoques excessivos significa possuir uma grande quantidade de capital “parada”. Para eliminar ou reduzir esse desperdício deve-se sincronizar os fluxos de trabalho, reduzindo, consequentemente, a variação na demanda. A eliminação do estoque além de reduzir custos a ele relacionados, permite que os problemas mascarados por
trás dele tornem-se visíveis para que as devidas providências sejam tomadas para sua extinção.
Desperdício de Movimentação: Caracteriza-se pelos movimentos desnecessários por parte dos operadores ao executar uma operação. O estudo de tempo e movimentos pode trazer melhorias ao processo e consequentemente uma redução neste tipo de perda.
Desperdício por Defeitos: Ocorrem pela produção de produtos/serviços que não estejam de acordo com suas especificações ou padrões estabelecidos, devendo ser descartados, pois não serão passíveis de utilização. Ao produzir este tipo de produto, a organização está desperdiçando matérias primas, mão de obra, equipamentos, movimentação, inspeção entre outros. A eliminação deste desperdício é conquistada através da eliminação da causa raiz da mesma.
2.3 Value Stream Mapping (VSM)
O value stream mapping ajuda a organização a enxergar e entender o fluxo de material e informação ao longo da cadeia de produção de seus produtos/serviços. O VSM é uma ferramenta simples, podendo ser aplicada apenas com um papel e lápis, deve-se seguir a trilha da produção do produto/serviço, desde o consumidor até o fornecedor, e construir uma representação visual de cada processo.
Segundo Rother e Shook (2003) O Value Stream Mapping é uma ferramenta essencial pelos seguintes motivos:
• Permite enxergar o fluxo completo de produção
• Ajuda a identificar as fontes de desperdícios
• Forma a base de um plano de implementação
• Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material
• É uma ferramenta qualitativa com a qual você descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar um fluxo continuo.
Ainda segundo Rother e Shook (2003), o value stream mapping, inicialmente, segue as etapas demonstradas na figura 01 a seguir:
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003) Figura 1 Etapas iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor
• Seleção da família de produtos: A menos que a organização tenha apenas um produto, a mesma deverá focalizar em uma família de produto ou grupo de produtos que passam por etapas semelhantes através dos mesmos equipamentos. Segundo Rother e Shook (2003) essa escolha deve ser realizada, pois os clientes preocupam-se com um produto especifico e analisar produto por produto seria complicado, fugindo das características do VSM.
• Desenho do estado atual: Para o desenho do mapa do estado atual é necessário coletar informações no chão de fábrica. Este mapa representará o fluxo da cadeia de valor em regime
• Desenho do mapa futuro: Através da analise do mapa atual e dos conceitos e regras do STP, deve-se propor um mapa do estado futuro, com uma cadeia de valor enxuta.
• Plano de trabalho e implementação: Deve-se planejar como ocorrerão as melhorias consideradas no passo anterior e, após ter o planejamento pronto, implementá-las.
Para atingir um fluxo de valor máximo, ou pelo menos perto dele, é necessário obedecer aos seguintes passos propostos pela Toyota (Rother e Shook, 2003):
1. Produzir de acordo com o seu takt-time: O takt-time é a frequência que uma peça ou produto deve ser manufaturada, baseando-se no ritmo das vendas. O principal objetivo é sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das vendas, reduzindo/eliminando estoques desnecessários.
2. Desenvolver um fluxo continuo onde for possível: produzir uma peça por vez, de forma que cada item seja passado de um processo para outro sem nenhuma barreira.
3. Use supermercados para controlar a produção: nem sempre é possível possuir um fluxo continuo ao longo de toda de produção, pois em alguns pontos será necessário fabricar em lote, onde será necessário controlar a produção ligando-as aos clientes posteriores. Para fazer essa ligação pode ser utilizado um “sistema puxado” entre dois processos, ou até mesmo uma linha First In First Out, ou seja, uma linha padronizada na qual o primeiro trabalho a entrar será o primeiro trabalho a ser realizado a fim de evitar a ociosidade dos processos seguintes.
4. Definir o processo puxador: com a implantação de um fluxo continuo ou sistema puxado, deve-se definir o pacemaker (processo puxador) e este deve ser o único a receber a programação do cliente. Essa escolha deve ser realizada de forma cautelosa, pois o processo puxador terá influencia no ritmo de todos os processos anteriores, e o mesmo determinará quais elementos do fluxo de valor tornam-se parte do “lead time” até o produto acabado.
5. Nivelar o mix de produção: distribuir de forma uniforme a produção de produtos diferentes por um período de tempo, pois quanto mais nivelado o processo puxador estiver, mais apto a organização estará para atender as diversas solicitações dos clientes com um “lead time” pequeno.
6. Nivelar o volume de produção: Com o ritmo de produção consistente ou nivelado estabelecido, cria-se um fluxo de produção previsível, sendo possível visualizar quais problemas a organização possui em sua cadeia de produção. Para atingir este nível é necessário “liberar regularmente apenas uma quantidade pequena e consistente de trabalho no processo puxador e simultaneamente retirar a mesma quantidade de produtos acabados”
(Rother e Shook, 2003)
7. Fazer “toda peça todo dia”: Refere-se aos processos anteriores ao processo puxador, onde se devem desenvolver habilidades para que seja possível trabalhar com lotes cada vez menores ao longo do tempo para que os mesmos sejam capazes de responder as variações da demanda mais rapidamente.
2.4 Kaizen
Após o termino da segunda guerra mundial, a grande maioria das empresas japonesas precisaram recomeçar do zero, propondo desafios para gerentes e operários todos os dias para
alcançarem o progresso. O progresso interminável era necessário para que as mesmas permanecessem no mercado, e o Kaizen foi a resposta encontrada para este problema (Imai, 1992). O Kaizen é considerado a chave do sucesso competitivo japonês, o termo significa melhoria continua e é formada por duas palavras, “Kai” que significa mudança e “zen” que significa melhor. O Lean Institute (2015) afirma que:
“O Kaizen é baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o gerente. Consiste numa forma de gestão orientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade e que não implica em significativo aumento de custo”
Segundo Imai (1992) “Kaizen é um conceito de guarda-chuva que abrange a maioria das praticas “exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram tal fama mundial”, conforme figura 02 abaixo:
Fonte: Adaptado de Imai (2002) Figura 2 "Guarda Chuva" do Kaizen
Segundo o livro KAIZEN [...] (2002) apud Yamada (2012, p.30), essa metodologia é guiada por 10 princípios básicos, conforme descrito no quadro 01 abaixo:
Quadro 1 Princípios básicos do Kaizen 1. Jogar fora todas as ideias fixas de como fazer as coisas
2. Pensar em como o novo método irá funcionar e não como esse não irá funcionar 3. Não aceitar desculpas. Negar totalmente o “status quo”
4. Não procurar a perfeição. Uma taxa de implementação de 50 por cento é boa se for feita no ato 5. Corrigir enganos nos momentos em que forem encontrados
6. Não gastar muito dinheiro em melhorias 7. Problemas dão a chance de usar o cérebro
8. Perguntar “Por que?” ao menos cinco vezes até encontrar a causa raiz 9. As ideias de dez pessoas são melhores do que as de uma pessoa 10. Melhorias não possuem limite
Fonte: Adaptado de Yamada (2012)
A organização de Eventos ou Workshops Kaizen é de extrema importância, sendo considerado um dos passos mais importantes no Kaizen, pois é onde ocorre a aplicação de toda metodologia e conceito (Yamada, 2002). Para obter sucesso em um evento Kaizen é necessário que o mesmo seja considerado um grande evento dentro da organização, além disso, é necessário definir objetivos claros, usar a criatividade antes de usar o dinheiro, utilizar todos os recursos disponíveis, improvisar quando necessário e principalmente trabalhar em equipe. (Crucello, 2011, p.28). Os eventos Kaizen costumam ter duração de uma semana, e segundo o Livro KAIZEN [...] (2002) apud Yamada (2002) os mesmos são divididos em três fases, conforme abaixo:
1. Primeira Fase: Planejamento e Preparação 2. Segunda Fase: Implementação
3. Terceira Fase: Apresentação, celebração e acompanhamento.
2.5 Lean Office
Como apresentado nos tópicos anteriores o pensamento Lean apoia-se no STP, onde em ambos o principal objetivo é identificar e eliminar desperdícios. Inicialmente essa filosofia era aplicada apenas em áreas industriais, mas com os inúmeros casos de sucesso de implementação de projetos Lean em áreas manufatureiras, essa filosofia expandiu-se para outras áreas, sendo aplicadas, por exemplo, em escritórios. No entanto, Seraphim, Silva,
Agostinho (2010) apud Crucello (2011, p27) afirmam que “a passagem, das ideias e metodologias da área industrial para o escritório não é tarefa simples e ainda encontram-se poucos relatos de experiências reais de abordagem enxuta na administração das empresas”.
A aplicação dos princípios Lean em áreas não manufatureiras recebe o nome de Lean Office, no qual o fluxo de valor consiste no fluxo de informações e de conhecimentos.
Segundo Oliveira (2007) identificar atividades que não agregam valor em áreas administrativas é muito mais complexo do que em áreas manufatureiras, visto que em escritórios são geradas informações e atividades intangíveis, enquanto em áreas produtivas são utilizadas matérias primas e processos de transformação física.
Segundo Tapping e Shuker (2003) 60% a 80% dos custos envolvidos para atender a demanda de um cliente é uma função administrativa, por tanto para eles o ponto principal do Lean Office é utilizar as ferramentas Lean para eliminar a variação e os desperdícios em processos administrativos, proporcionando ao cliente um atendimento mais eficiente, de uma forma mais rápida, com uma qualidade maior e com os custos reduzidos.
No entanto, Crucello (2011) afirma que para se falar em escritórios enxutos é necessário entender a relação dos cincos princípios enxutos de Womack e Jones (2003), citados no tópico 2.1, em um meio intangível, ou seja, para o fluxo de valor e conhecimento, no qual se tem dados no lugar de peças. No quadro 02 a seguir McManus (2003) apud Turati (2007) apresenta este comparativo.
Quadro 2 Relação dos princípios enxutos na manufatura e no escritório
Fonte: Adaptado de Turati (2007)
Princípio Lean Manufatura Escritório
Valor Visíveis em cada passo; objetivo definido
Difícil de enxergar; objetivos mutantes
Fluxo de Valor Itens, materiais, componentes Informações, conhecimentos
Fluxo Contínuo Interações são desperdícios Interações planejadas deverão ser eficientes
Produção Puxada Guiado pelo Takt Time Guiado pela necessidade da empresa
Perfeição Possibilita a repetição de processos sem erros
O processo possibilita melhoria organizacional
2.6 Desperdícios Encontrados nos Escritórios
Segundo Hines et al. (2000) apud Turati (2007) apenas 1% das atividades em escritórios agregam valor , do restante 49% não agregam valor ao cliente mas são necessárias e portanto metade das atividades não agregam valor e não são necessárias, sendo consideradas desperdícios a serem eliminados. Segundo Turati (2007) “os desperdícios relacionados á informação são similares ao lean thinking, como: espera, estoque, superprocessamento, superprodução, transporte, movimentos desnecessários e defeitos”. Lareau (2002) apud Seraphim, Silva e Agostinho (2010), criou um quadro demonstrando as diferenças entre esses 7 desperdícios nos ambientes de manufatura e no escritório, conforme quadro 03 a seguir:
Quadro 3 Os 7 desperdícios na manufatura e no escritório
Fonte: Adaptado de Seraphim, Silva e Agostinho (2010)
Mas para Lareau (2002) apud Oliveira (2007), os desperdícios em processos administrativos podem ser classificados em inúmeras categorias, conforme descritos por ela abaixo:
• Alinhamento de objetivos: é a energia gasta por pessoas trabalhando com objetivos mal entendidos e o esforço necessário para corrigir o problema e produzir o resultado esperado;
• Atribuição: é o esforço usado para completar uma tarefa inapropriada e não necessária;
Desperdício Manufatura Escritório
Espera Longos períodos de ociosidade de pessoas e peças resultando em lead time longo.
Períodos de inatividade das pessoas e informações (aprovação de assinatura, aguardar fotocópias, esperar no telefone).
Estoque Excesso de matéria-prima. De peças em processamento e estoque final.
Alto volume de informação armazenado (buffer sobrecarregado).
Super Processamento Utilização errada de ferramentas, procedimentos ou sistemas.
Uso incorreto de procedimentos ou sistemas inadequados, ao invés de abordagens simples e eficazes.
Superprodução Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando excesso de inventário.
Gerar mais informações, em meio eletrônico ou papeis, além do que se faz necessário ou antes do correto momento.
Transporte Transporte excessivo, resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e
Utilização excessiva de sistemas computacionais nas comunicações.
Movimentos Desnecessários
Desorganização do ambiente de trabalho, resultando em baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda frequente de itens.
Movimentação excessiva de pessoas e informações.
Defeito Problema de qualidade do produto ou serviço
Erros frequentes de documentação, problemas na qualidade dos serviços ou baixo desempenho de entrega.
• Espera: é o recurso perdido enquanto pessoas esperam por informações, reuniões, assinaturas, o retorno de uma ligação e assim por diante;
• Movimento: é o esforço perdido em movimentações desnecessárias;
• Processamento: um trabalho não executado da melhor forma é um desperdício de processamento
• Controle: é a energia usada para controlar e monitorar e que não produz melhorias no desempenho;
• Alteração: é o esforço usado para mudar arbitrariamente um processo sem conhecer todas as consequências e os esforços seguintes para compensar consequências inesperadas;
• Estratégia: é o valor perdido ao implementar processos que satisfazem objetivos de curto prazo, mas que não agregam valor aos clientes e investidores;
• Confiabilidade: é o esforço necessário para corrigir resultados imprevisíveis devido a causas desconhecidas
• Padronização: é a energia gasta por causa de um trabalho não ter sido feito da melhor forma possível por todos os responsáveis
• Agenda: é a má utilização dos horários e da agenda;
• Fluxo irregular: recursos investidos em materiais ou informações que se acumulam entre as estações de trabalho e criam o desperdício de fluxo irregular;
• Checagens desnecessárias: é o esforço usado para inspeções e retrabalhos;
• Erros: são causados pelos esforços necessários para refazer um trabalho que não pôde ser utilizado;
• Tradução: é o esforço requerido para alterar dados, formatos e relatórios entre passos de um processo ou seus responsáveis;
• Informação perdida: ocorre quando recursos são requeridos para reparar ou compensar as consequências da falta de informações chave;
• Falta de integração: é o esforço necessário para transferir informações (ou materiais) dentro de uma organização (departamento ou grupos) que não estão completamente integradas à cadeia de processos utilizados;
• Irrelevância: esforços empregados para lidar com informações desnecessárias ou esforços para fixar problemas que isso causa;
• Inexatidão: é o esforço usado para criar informações incorretas ou para lidar com as consequências disso;
• Processos secundários: são os recursos despendidos em processos secundários que ainda não podem ser utilizados pelos passos seguintes do processo;
• Ativos subutilizados: são os equipamentos e prédios que não estão sendo usados de forma máxima
• Transporte: todo transporte de materiais e informações, exceto aqueles utilizados para entregar produtos e serviços aos clientes;
• Falta de foco: ocorre toda vez que a energia e a atenção de um empregado não está voltada para os objetivos críticos da organização;
• Estrutura: acontece quando comportamentos existentes, expectativas, procedimentos, rituais, regulamentos, cargos e prioridades não estão reforçando, guiando, e orientando o melhor comportamento para redução de desperdícios e também quando existe muita diferença entre a estrutura organizacional da empresa e os elementos fundamentais encontrados nas organizações de classe mundial;
• Disciplina: ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificação acurada e reação rápida contra negligência, falta de responsabilidade e problemas relacionados à disciplina esperada dos empregados;
• Domínio: ocorre toda vez que uma oportunidade de aumentar o domínio de um empregado sobre sua área de trabalho não for utilizada;
Oliveira (2007) ainda afirma que para ele:
“A identificação dos desperdícios não é a única dificuldade. Muitas vezes, métodos para aumentar a eficiência não são vistos com muita normalidade pelo pessoal das áreas administrativas. A padronização, por exemplo, é um problema, pois os especialistas afirmam que é possível definir a maneira e o tempo exato para realizar qualquer tarefa repetitiva, sendo que as mesmas podem ser feitas de maneira mais segura e eficiente. O problema é que o funcionário do escritório tende a acreditar que seu trabalho, ao contrário do funcionário da fábrica, não está vinculado a uma rotina diária ou a qualquer tipo de padronização ou padrão pré-determinado.
2.7 Etapas Rumo ao Lean Office
Tapping e Shuker (2003) propõem oitos passos para auxiliar e orientar as empresas no planejamento, mapeamento e sustentação das melhorias enxutas em seus escritórios, são esses:
1. Comprometimento com o Lean: Deve-se envolver toda mão de obra da empresa, desde o chão de fabrica até o alto escalão, caso contrario suas chances de obter sucesso na
implementação do Lean ficam limitadas. É extremamente importante demonstrar aos funcionários quais os benefícios eles ganharam com as devidas mudanças implantadas pelo projeto, fazendo com que eles se motivem a participar. Para garantir melhorias significantes é necessário o comprometimento do alto escalão com o Lean, pois uma das principais razões pelas quais o projeto pode falir é a falta do comprometimento. A demonstração do mesmo pode ser assegurada com as seguintes atitudes, alocar tempo e recurso para treinamento, fornecer incentivos claros para o sucesso da equipe, comunicar e monitorar a equipe
responsável pelo Lean, remover barreiras, as quais possam prejudicar o progresso da equipe, estabelecer e manter clareza no proposito, prover dinheiro de forma rápida, caso necessário, ser flexível com as datas do projeto, permanecer sempre envolvida. Para Tapping e Shuker (2003) o primeiro passo deve cumprir as seguintes etapas, além das que já foram citadas acima:
• Escolher um projeto alvo ligado a um plano estratégico
• Dedicar tempo à iniciativa de melhoria Lean
• Dedicar uma pessoa como Champion do projeto, o qual será responsável por escolher o líder da equipe, comunicar-se com o alto escalão, dar assistência à equipe quando necessário, monitorar e validar o trabalho e o progresso da equipe e estar sempre disponível para remover obstáculos.
2. Escolha do fluxo de valor: Para se manterem vivas e competitivas no mercado, as empresas devem fornecer produtos/serviços que possuam valor para o cliente final. Um fluxo de valor consiste em:
• Todas as atividades, incluindo as que não agregam valor, utilizadas para transformação de informações e matérias primas em produtos/serviços que o cliente esteja disposto a pagar.
• Comunicação por toda cadeia de fornecimento referente a pedidos e previsões de pedidos
• A rede de processos e operações através da qual os materiais e as informações fluem no espaço, conforme estão sendo transformadas.
Segundo Tapping e Shuker (2003) a tentativa de melhorar processos individuais, sem ter uma visão completa e um bom entendimento do seu fluxo de valor, é um dos maiores erros
presentes em projetos Lean. Para os autores o segredo dessa escolha é olhar em direção aos processos anteriores e posteriores envolvidos no fluxo de valor.
É crucial que o fluxo de valor escolhido esteja relacionado com o cliente final. Há momentos que o cliente demonstra para você qual processo não está atingindo a demanda esperada por ele, neste caso esse processo deverá ser escolhido como fluxo de valor. Porem há casos em que o cliente não demonstra isto para você, obrigando você analisar seus processos e escolher o fluxo de valor. Segundo Tapping e Shuker (2003), existem quatro atividades principais na escolha de um fluxo de valor:
• Identificar quaisquer preocupações imediatas do cliente
• Desempenhar uma analise do trajeto da unidade de trabalho
• Priorizar fluxos de valor alvo
• Atualizar o seu quadro da equipe
Após a escolha do fluxo de valor a equipe deve obter o aval do Champion do projeto, antes de seguir para o próximo passo.
3. Aprender sobre o Lean: O objetivo desta etapa é garantir que todos os participantes tenham entendimento sobre o Lean e seus conceitos chaves, principio de redução de custo, os sete desperdícios, just in time, fases de aplicação Lean, etc (Tapping e Shuker, 2003).O processo de aprendizado difere para cada empresa, pois o mesmo é planejado de acordo com as necessidades da empresa. Para Tapping e Shuker (2003) o plano de aprendizado deve ser criado seguindo as etapas abaixo:
• Determinar as habilidades e o conhecimento exigido
• Avaliar os níveis atuais de habilidade e o conhecimento dos integrantes da equipe
• Determinar a lacuna entre as habilidades e conhecimentos presentes e as habilidades e conhecimentos necessários
• Elaborar o treinamento
• Agendar e conduzir o treinamento
• Avaliar a eficácia do treinamento
Ainda segundo os autores para completar o passo 3 com êxito, é necessário incluir os principais métodos de aprendizado para a maioria das pessoas, conforme descritos abaixo:
• Livros, vídeos e grupos de estudo
• Conferencias, seminários e palestras
• Cursos e Workshops
4. Mapeamento do estado atual: A quarta etapa tem como objetivo mostrar o fluxo de material e informações de um fluxo de valor específico por meio de um conjunto de símbolos ou “ícones”, esta simbologia é parecida com a utilizada no VSM para áreas de manufatura, conforme figura 03 abaixo:
Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker (2003)
Figura 3 Simbologia para mapeamento do Fluxo de Valor no escritório
Esta etapa é indispensável, pois o mapeamento do processo fornece uma ideia clara dos desperdícios que atrapalham o fluxo de valor (Tapping e Shuker, 2003). Ainda segundo Tapping e Shuker (2003), antes de começar a criar o mapa do estado atual, é necessário preparar o mapa por meio dos quatros passos abaixo:
• Determinar tarefas individuais para garantir que todos saibam sua parte nesta etapa
• Determinar os processos principais e fazer esboços do fluxo de valor inteiro com a equipe
• Coletar os dados do processo reais, como por exemplo, tempo total por dia de trabalho, paradas planejadas, tempo disponível, numero de pessoas trabalhando no processo, quantidade de trabalho feito em um dia por uma pessoa, frequência na qual o
trabalho é entregue ao próximo processo, tempo de ciclo, tempo de espera e exceções de processo.
• Discutir os dados coletados com toda a equipe
Ao finalizar as etapas acima, a equipe estará pronta para criar o mapa de estado atual, Tapping e Shuker (2003) propõem um procedimento de mapeamento genérico de estado atual para auxiliar o inicio deste processo, porem os autores ressaltam que ao aprender como usar a metodologia proposta por eles, é importante modificá-la e adaptá-la de acordo com seu fluxo de valor. Segundo os autores as oito etapas deste procedimento genérico são:
• Desenho o cliente externo (ou interno) e o fornecedor (se o fornecedor for diferente do ciente) e liste as suas solicitações
• Desenho os processos de entrada e de saída de fluxo de valor
• Desenhe todos os processos entre os processos de entrada e de saída começando pelo processo mais a frente
• Liste todos os atributos de processos
• Desenhe tempos de espera entre processos
• Desenho todas as comunicações que ocorrem dentro do fluxo de valor
• Desenhe ícones de puxão ou empurrão para identificar o tipo de direção de trabalho
• Complete o mapa com quaisquer outros dados
O mapa do estado atual será crucial para as seguintes etapas do projeto Lean, portanto certifique-se que todas as informações presentes neles são reais e que todos os detalhes suficientes para mostrar como o fluxo de valor funciona foram apresentados no mapa.
5. Identificando as métricas Lean: Sem medição não é possível alcançar a melhoria contínua e a padronização, as métricas Lean auxiliam a busca pela melhoria contínua, padronização e eliminação de desperdício, pois é um meio simples de mostrar as pessoas os resultados de seus esforços para alcançar o nível de escritório enxuto, por meio de comparativos do antes e depois. (TAPPING E SHUKER, 2003). Apesar de serem sempre baseadas nos sete desperdícios e existirem algumas métricas padrões, conforme será apresentado a seguir, devem ser definidas métricas apropriadas para seu projeto, de acordo com as características especificas do fluxo de valor escolhido. Algumas métricas Lean padrões são:
• Metas de término de projeto
• Lead time do trabalho total
• Tempo de ciclo de trabalho total
• Erros internos
• Horas extras
• Carga de trabalho acumulado
Segundo Tapping e Shuker (2003) “uma métrica Lean eficaz é aquela que não só direciona um fluxo de valor para melhoria, mas a que pode ser estratificada em componentes, cada componente abordando um desperdício especifico do sistema”. Ainda segundo os autores as métricas devem ser fáceis de entender e de coletar as informações necessárias para as medições.
6. Mapeamento do estado futuro: Este passo consiste na construção do mapa considerando as melhorias propostas para o fluxo de valor. Nesta fase é extremamente importante a participação de todos, auxiliando com ideias e sugestões para resolver os problemas identificados no mapa do estado atual. Segundo Tapping e Shuker (2003), “mapear o estado futuro de um fluxo de valor envolve a identificação das ferramentas Lean administrativas- tais como FIFO, layout da área de trabalho, supermercados e 5S- que o ajudarão a assegurar que satisfaça as solicitações dos clientes, estabeleça um fluxo de trabalho continuo e distribua o trabalho uniformemente.” As ferramentas citadas acima, tais como algumas outras serão abordadas no capitulo 2.8 deste trabalho. Ainda segundo os autores, o mapeamento do estado futuro é divido em três etapas:
• “Fase da demanda do cliente. Entender a demanda do cliente por seus serviços e unidades de trabalho, incluindo as características de qualidade e lead time” (Tapping e Shuker, 2003)
• “Fase de fluxo contínuo. Implementar fluxo continuo para que clientes internos e externos recebam unidade de trabalho correta, no momento correto, na quantidade correta.” (Tapping e Shuker, 2003)
• “Fase de nivelamento. Distribuir o trabalho uniformemente, por volume e variedade, para reduzir tempos de espera e permitir que unidades de trabalho menores se movam, se for prático.”(Tapping e Shuker, 2003)
7. Criar planos Kaizen: “Evento Kaizen é um evento de equipe dedicado para implementação de um método Lean em uma determinada área por um curto período”(Tapping e Shuker, 2003). Ainda segundo Tapping e Shuker (2003) “é o processo que precisa acontecer para assegurar que as melhorias sejam sustentadas e que os esforços dos funcionários da área administrativa sejam reconhecidos”. Ainda segundo os autores, não é necessário criar um
plano Kaizen perfeito, apenas um plano que seja capaz de implementar os primeiros passos, pois você não conseguira implementar todas suas ideias de melhoria para fluxo de valor em uma única vez., além disso com as melhorias alcançadas e com a experiência ganha pela equipe com o passar do tempo, os planos Kaizen serão alterados e as melhorias acontecerão de forma continua.
8. Implementar planos Kaizen: O ultimo passo em busca do escritório enxuto, é a implementação dos planos Kaizen que ocorre em três fases: preparação, implementação e follow-up. Porem para Tapping e Shuker (2003) tornar-se Lean é um ciclo infinito, sendo necessário: encorajar as pessoas a buscarem a melhoria continua e maneiras para melhorar o fluxo de valor inteiro todos os dias, cultivar um ambiente Kaizen todos os dias, reconhecer e recompensar os esforços das pessoas e tratar todos com dignidade e respeito.
Já Barros e Valentim (2014), propõem a aplicação do Lean Office por meio de 5 passos, conforme figura 04 a seguir, os quais não serão aprofundados neste trabalho por não se constituírem em foco deste trabalho.
Fonte: Adaptado de Barros e Valentim (2014) Figura 4 Serviços Lean Office DMAIC
2.8 Ferramentas Lean
Conforme citado no capitulo acima, as organizações dispõem-se de diversas ferramentas Lean para melhorar os seus processos. Apresentaremos abaixo algumas destas ferramentas, as quais foram adaptadas por Tapping e Shuker (2003):
• Recursos de Pulmão e de Segurança: São meios de assegurar que a demanda do cliente seja atendida em quaisquer circunstancias. A necessidade dessa ferramenta surge, pois o volume de trabalho requerido pelo cliente nem sempre é exato. No entanto essas devem ser consideradas apenas medidas temporárias e devem ser reduzidas por meio de melhorias contínuas. Recurso de pulmão é um meio de satisfazer a demanda do cliente quando há variações nos pedidos ou no ritmo da demanda do cliente. Já recursos de segurança são utilizados quando problemas internos interrompem o fluxo do processo. (Tapping e Shuker, 2003).
• 5S: O objetivo principal desta ferramenta é criar um ambiente de trabalho simplificado, que atenda os critérios de controle visual e Lean, por meio da eliminação/redução de atividades que não agreguem valor. O sistema 5s consiste de 5 atividades:
“Seiri – seleção envolve separar os conteúdos de uma área e remover itens desnecessários, tais como arquivos, suprimentos, ferramentas, equipamentos e livros- incluindo o conteúdo das gavetas.” (Tapping e Shuker, 2003)
“Seiton – Ordenação envolve arrumar os itens necessários para acesso fácil e eficiente e mantê-los dessa maneira.” (Tapping e Shuker, 2003)
“Seiso – limpeza envolve limpar tudo, manter limpo e utilizar a limpeza como um modo de garantir que a sua área e equipamentos estejam apropriadamente mantidos.” (Tapping e Shuker, 2003)
“Seiketsu- Padronizar envolve a criação de diretrizes para manter a área organizada, em ordem e limpa, e também tornar os padrões visuais e óbvios.”
(Tapping e Shuker, 2003)
“Shitsuke – Sustentar envolve educação e comunicação para assegurar que todos sigam os padrões do 5s.” (Tapping e Shuker, 2003)
Ainda segundo os autores acima, com a implementação deste sistema é possível reduzir o tempo que leva em trabalho que não agrega valor em até 25%.
• “Supermercado em processo: é um sistema utilizado para armazenar um nível estabelecido de unidades de trabalho completadas ou unidades de trabalho parcialmente completadas (WIP abreviatura em inglês de Work In Process, que significa unidades de trabalho em estoque) e repor o que é “puxado” para satisfazer os pedidos do cliente (interno e externo). Utiliza-se um supermercado quando as circunstancias tornam difícil sustentar o fluxo contínuo” (Tapping e Shuker, 2003)
• “Kanban: um cartão de controle no âmago de um sistema puxado. O cartão é um meio de comunicar ao processo anterior no fluxo precisamente o que é necessário (em termos de especificações de trabalho e quantidade) no momento em que é necessário”.
(Tapping e Shuker , 2003). Ainda segundo os autores, o uso do Kanban torna possível cortar o tempo de espera em até 50% ou mais.
• FIFO: Abreviatura em inglês de First in First Out que significa Primeiro a entrar primeiro a sair (PEPS), “é um método de controle de trabalho utilizado para garantir que o trabalho mais antigo (primeiro a entrar) seja o primeiro a ser processado (primeiro a sair).” (Tapping e Shuker, 2003)
• Trabalho padronizado: “é um conjunto acordado de procedimentos de trabalho que estabelece o melhor método e sequencia para cada processo” (Tapping e Shuker, 2003). Ainda segundo os autores, “o trabalho padronizado é uma ferramenta importante com a qual se abordam muitos problemas administrativos”. Ele criará uma sequência de trabalho de fluxo eficiente que:
“Minimiza as variações em procedimentos de trabalho (Tapping e Shuker, 2003)
“Estabelece as “melhorias” práticas para manter a qualidade” (Tapping e Shuker, 2003)
“Possibilita facilidade de treinamento e treinamento cruzado” (Tapping e Shuker, 2003)
“Garante Segurança” (Tapping e Shuker, 2003)
“Ajuda funcionários a atender a demanda do cliente” (Tapping e Shuker, 2003)
• Layout da área de trabalho: “consiste na reorganização de recursos e pessoas (necessárias para realizar um determinado serviço), colocando-as próximas umas das outras, conforme a sequencia de atividades que têm de ser realizadas. A vantagem está na redução do tempo e espaço e dos recursos despendidos, acelerando o processo e,
consequentemente, melhorando a sua produtividade.” (Lago, Carvalho e Ribeiro, 2008).
• Caixa de Heijunka: “Um dispositivo físico utilizado para nivelar o volume e variedade de produção por um período especifico de tempo (geralmente um dia). A caixa é dividida em espaços que representam incrementos de pitch1. Os espaços são carregados com Kanbans que representam pedidos de cientes. A ordem na qual os Kanbans são colocados na caixa é determinada com base em volume e variedade”
(Tapping e Shuker, 2003)
1 Pitch é um múltiplo do tempo takt (ritmo da demanda do cliente) que permite manter e sustentar um fluxo de trabalho consistente em todo o fluxo de valor. Para calcular está variável deve-se multiplicar o tempo takt x o numero de unidades de trabalho a serem agrupadas para que o sistema flua de modo gerenciável
