• Nenhum resultado encontrado

Aplicação oitos passos propostos por Tapping e Shuker

Reduzir e Eliminar Desperdícios no Fluxo de Valor de Informações e Conhecimentos

4.1.2 Aplicação oitos passos propostos por Tapping e Shuker

Na sequencia foi descrito como ocorreu à aplicação dos oitos passos da abordagem proposta por Tapping e Shuker (2003), para buscar a solução do problema pratico em questão.

1. Comprometimento com o Lean: Foram designados noves pessoas para o projeto Lean,

as quais se comprometeram e se empenharam em busca das melhorias esperadas. Um fator importante foi o apoio do gerente do departamento disponibilizando os recursos necessários para que fosse possível realizar este projeto.

2. Identificando o fluxo de valor: O problema de pesquisa foi relacionado a um processo especifico, desta forma o mesmo foi considerado o fluxo de valor sem a necessidade de realizar analise para identificar o mesmo. Com o fluxo de valor definido, foram realizadas analises sobre o mesmo para colher informações e detalhes uteis para o projeto e também para garantir que todos os participantes tenham total conhecimento sobre o processo do fluxo de valor. O Quadro 04 abaixo apresenta de forma resumida as atividades do processo em questão.

Quadro 4 Atividades do processo escolhido como Fluxo de Valor

Fonte: Adaptado de Roos, Sartori e Paladini (2011)

3. Aprendendo sobre o Lean: Os participantes do projeto receberam treinamentos, os quais foram conduzidos segundo as características e necessidades do problema de pesquisa.

4. Mapeamento do estado atual: O mapa do estado atual, conforme representado abaixo

na figura 05, foi construído pelos envolvidos sem limitações de tempo e recursos, pois o mesmo deve conter apenas informações reais e ser detalhado de uma forma que seja possível identificar os desperdícios. Os balões de Kaizen, que significam as melhorias que ocorreram no processo escolhido, serão abordados no passo 6 (mapeamento do estado futuro)

5. Identificando as métricas identificadas medidas que imp

o cliente. As medidas consideradas mais apropriadas para mostrar os resultados dos esforços da equipe foram: lead time

2Lead Time: Intervalo de tempo compreendido entre o inicio e término de uma atividade, incluindo o tempo de espera.

Fonte: Adaptado de Roos, Sartori e Paladini (2011) Figura 5 Mapeamento do estado atual

Identificando as métricas Lean: Por meio de sugestões provindas do grupo, foram identificadas medidas que impactam diretamente e expressivamente no que agrega valor para o cliente. As medidas consideradas mais apropriadas para mostrar os resultados dos esforços

lead time- tempo de atravessamento2 (L/T), process

Lead Time: Intervalo de tempo compreendido entre o inicio e término de uma atividade, incluindo o tempo de

: Por meio de sugestões provindas do grupo, foram actam diretamente e expressivamente no que agrega valor para o cliente. As medidas consideradas mais apropriadas para mostrar os resultados dos esforços processing time – tempo de

processamento (P/T)3, percentage complete and accurate – porcentagem de completeza e de precisão (C&A).4

6. Mapeamento do estado futuro: Para a criação do mapa do estado futuro, conforme representado na Figura 06, foi analisado o mapa de estado atual e as métricas Lean, possibilitando a identificação dos desperdícios e das atividades que não agregavam valor e não eram necessárias ao processo. As melhorias propostas, para eliminar/reduzir os desperdícios e as atividades desnecessárias, estão destacadas em nove balões Kaizen no mapa do estado atual, figura 05. Os balões Kaizen 1,5 e 6 referem-se a melhorias através da redução de lead time, pois as atividades em questões possuem lead times alto por conta de tempos excessivos empregados para que as mesmas sejam finalizadas. Com a redução dos tempos excessivos é possível reduzir o lead time, conforme apresentado no mapa do estado futuro. O balão Kaizen 2 refere-se a melhoria que ocorrerá no C&A para aumentar a sua eficiência e diminuir o numero de recursos utilizados na atividade em questão. Os balões 3, 7 e 9 referem-se à eliminação de filas existentes, as quais consideradas atividades que não agregam valor ao processo. O balão Kaizen 4 refere-se a uma melhoria por meio da eliminação da atividade criação de identidade, pois com as melhorias ocorridas a pessoa que está acompanhando o carregamento não solicita mais ao escritório a identidade da amostra por meio de rádios mas através de um palmtop, possibilitando a eliminação da mesma. Por fim, o balão Kaizen 8 refere-se a eliminação do transporte existe na atividade, visto que o envio de relatórios será feito eletronicamente ao departamento. Comparando o mapa atual com o mapa do estado futuro é possível identificar as seguintes melhorias: redução do lead time para 12,75 horas, redução do processing time para 10,5 horas e aumento do percentage complete and accurate para 74,05%.

3Processing Time: Numero de horas gastas nas etapas de um processo, sem incluir os tempos de espera.

4Percentage complete and accurate: Porcentagem em que uma etapa do processo é concluída sem a necessidade de correções.

7. Criação dos planos Kaizen, evento Kaizen e pós implementação das melhorias p

atividades e da comunicação aos departamentos e pessoas das devidas mudanças. Por fim no pós Kaizen é realizado o follow up,

garantir que elas sejam mantidas e 8. Implementação dos planos execução dos planos Kaizen

Fonte: Adaptado de Roos, Sartori e Paladini (2011) Figura 6 Mapeamento do estado futuro

Criação dos planos Kaizen: A criação dos planos Kaizen foi divida em três etapas: pré e pós Kaizen. No pré Kaizen ocorreu o preparo do processo para implementação das melhorias propostas. O evento Kaizen trata-se das alterações das atividades e da comunicação aos departamentos e pessoas das devidas mudanças. Por fim no é realizado o follow up, ou seja, acompanhamento das alterações realizadas para

sejam mantidas e aperfeiçoadas.

Implementação dos planos Kaizen: A implementação foi realizada por meio da Kaizen criados no passo anterior

foi divida em três etapas: pré ocorreu o preparo do processo para se das alterações das atividades e da comunicação aos departamentos e pessoas das devidas mudanças. Por fim no as alterações realizadas para

4.1.3 Resultados

Com a implementação das melhorias propostas, os cinco clientes em questão neste trabalho não tiveram mais problemas com a entrega das informações técnicas dos produtos derivados do petróleo. A Tabela 02 abaixo mostra os resultados após as melhorias ocorridas no fluxo de valor:

Tabela 2 Resultados após melhorias implementadas

Fonte: Adaptado de Roos, Sartori e Paladini (2011)

É valido destacar a porcentagem acima do limite máximo, ou seja, 0% de não conformidade e também a redução do desvio padrão dos processos. Outros resultados importantes obtidos por meio da abordagem implementada foram: redução do lead time de 5,05 horas, uma redução de 28,37%, redução do processing time em 0,1 horas, redução de 0,94% e o aumento de 26,92% na porcentagem de completeza e de precisão. Cabe ressaltar que o processing time não pode ser reduzido expressivamente, pois o mesmo já estava minimizado no inicio do projeto.

Informação Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5

Número de vendas realizadas 271 184 147 117 102

Data do primeiro dado coletado 17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010 Data do ultimo dado coletado 11/01/2011 11/01/2011 11/01/2011 11/01/2011 11/01/2011

Média dos dados coletados 17 horas 17 horas 19 horas 16 horas 17 horas

Desvio padrão 0,935588962 0,852443426 0,960066426 0,83197672 0,79529644

Assimetria 0,10003215 0,14845617 0,21265422 -0,29776329 -0,1750462

4.2 Estudo de caso 2 – Lean Office para um Problema de

Documentos relacionados