Segundo Hines et al. (2000) apud Turati (2007) apenas 1% das atividades em escritórios agregam valor , do restante 49% não agregam valor ao cliente mas são necessárias e portanto metade das atividades não agregam valor e não são necessárias, sendo consideradas desperdícios a serem eliminados. Segundo Turati (2007) “os desperdícios relacionados á informação são similares ao lean thinking, como: espera, estoque, superprocessamento, superprodução, transporte, movimentos desnecessários e defeitos”. Lareau (2002) apud Seraphim, Silva e Agostinho (2010), criou um quadro demonstrando as diferenças entre esses 7 desperdícios nos ambientes de manufatura e no escritório, conforme quadro 03 a seguir:
Quadro 3 Os 7 desperdícios na manufatura e no escritório
Fonte: Adaptado de Seraphim, Silva e Agostinho (2010)
Mas para Lareau (2002) apud Oliveira (2007), os desperdícios em processos administrativos podem ser classificados em inúmeras categorias, conforme descritos por ela abaixo:
• Alinhamento de objetivos: é a energia gasta por pessoas trabalhando com objetivos mal entendidos e o esforço necessário para corrigir o problema e produzir o resultado esperado;
• Atribuição: é o esforço usado para completar uma tarefa inapropriada e não necessária;
Desperdício Manufatura Escritório
Espera Longos períodos de ociosidade de pessoas epeças resultando em lead time longo.
Períodos de inatividade das pessoas e informações (aprovação de assinatura, aguardar fotocópias, esperar no telefone).
Estoque Excesso de matéria-prima. De peças em processamento e estoque final.
Alto volume de informação armazenado (buffer sobrecarregado).
Super Processamento Utilizaçãoprocedimentos ou sistemas.errada de ferramentas,
Uso incorreto de procedimentos ou sistemas inadequados, ao invés de abordagens simples e eficazes.
Superprodução Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando excesso de inventário.
Gerar mais informações, em meio eletrônico ou papeis, além do que se faz necessário ou antes do correto momento.
Transporte Transporte excessivo, resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e
Utilização excessiva de sistemas computacionais nas comunicações.
Movimentos Desnecessários
Desorganização do ambiente de trabalho, resultando em baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda frequente de itens.
Movimentação excessiva de pessoas e informações.
Defeito Problema de qualidade do produto ouserviço
Erros frequentes de documentação, problemas na qualidade dos serviços ou baixo desempenho de entrega.
• Espera: é o recurso perdido enquanto pessoas esperam por informações, reuniões, assinaturas, o retorno de uma ligação e assim por diante;
• Movimento: é o esforço perdido em movimentações desnecessárias;
• Processamento: um trabalho não executado da melhor forma é um desperdício de processamento
• Controle: é a energia usada para controlar e monitorar e que não produz melhorias no desempenho;
• Alteração: é o esforço usado para mudar arbitrariamente um processo sem conhecer todas as consequências e os esforços seguintes para compensar consequências inesperadas;
• Estratégia: é o valor perdido ao implementar processos que satisfazem objetivos de curto prazo, mas que não agregam valor aos clientes e investidores;
• Confiabilidade: é o esforço necessário para corrigir resultados imprevisíveis devido a causas desconhecidas
• Padronização: é a energia gasta por causa de um trabalho não ter sido feito da melhor forma possível por todos os responsáveis
• Agenda: é a má utilização dos horários e da agenda;
• Fluxo irregular: recursos investidos em materiais ou informações que se acumulam entre as estações de trabalho e criam o desperdício de fluxo irregular;
• Checagens desnecessárias: é o esforço usado para inspeções e retrabalhos;
• Erros: são causados pelos esforços necessários para refazer um trabalho que não pôde ser utilizado;
• Tradução: é o esforço requerido para alterar dados, formatos e relatórios entre passos de um processo ou seus responsáveis;
• Informação perdida: ocorre quando recursos são requeridos para reparar ou compensar as consequências da falta de informações chave;
• Falta de integração: é o esforço necessário para transferir informações (ou materiais) dentro de uma organização (departamento ou grupos) que não estão completamente integradas à cadeia de processos utilizados;
• Irrelevância: esforços empregados para lidar com informações desnecessárias ou esforços para fixar problemas que isso causa;
• Inexatidão: é o esforço usado para criar informações incorretas ou para lidar com as consequências disso;
• Processos secundários: são os recursos despendidos em processos secundários que ainda não podem ser utilizados pelos passos seguintes do processo;
• Ativos subutilizados: são os equipamentos e prédios que não estão sendo usados de forma máxima
• Transporte: todo transporte de materiais e informações, exceto aqueles utilizados para entregar produtos e serviços aos clientes;
• Falta de foco: ocorre toda vez que a energia e a atenção de um empregado não está voltada para os objetivos críticos da organização;
• Estrutura: acontece quando comportamentos existentes, expectativas, procedimentos, rituais, regulamentos, cargos e prioridades não estão reforçando, guiando, e orientando o melhor comportamento para redução de desperdícios e também quando existe muita diferença entre a estrutura organizacional da empresa e os elementos fundamentais encontrados nas organizações de classe mundial;
• Disciplina: ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificação acurada e reação rápida contra negligência, falta de responsabilidade e problemas relacionados à disciplina esperada dos empregados;
• Domínio: ocorre toda vez que uma oportunidade de aumentar o domínio de um empregado sobre sua área de trabalho não for utilizada;
Oliveira (2007) ainda afirma que para ele:
“A identificação dos desperdícios não é a única dificuldade. Muitas vezes, métodos para aumentar a eficiência não são vistos com muita normalidade pelo pessoal das áreas administrativas. A padronização, por exemplo, é um problema, pois os especialistas afirmam que é possível definir a maneira e o tempo exato para realizar qualquer tarefa repetitiva, sendo que as mesmas podem ser feitas de maneira mais segura e eficiente. O problema é que o funcionário do escritório tende a acreditar que seu trabalho, ao contrário do funcionário da fábrica, não está vinculado a uma rotina diária ou a qualquer tipo de padronização ou padrão pré-determinado.
2.7 Etapas Rumo ao Lean Office
Tapping e Shuker (2003) propõem oitos passos para auxiliar e orientar as empresas no planejamento, mapeamento e sustentação das melhorias enxutas em seus escritórios, são esses:
1. Comprometimento com o Lean: Deve-se envolver toda mão de obra da empresa, desde o chão de fabrica até o alto escalão, caso contrario suas chances de obter sucesso na
implementação do Lean ficam limitadas. É extremamente importante demonstrar aos funcionários quais os benefícios eles ganharam com as devidas mudanças implantadas pelo projeto, fazendo com que eles se motivem a participar. Para garantir melhorias significantes é necessário o comprometimento do alto escalão com o Lean, pois uma das principais razões pelas quais o projeto pode falir é a falta do comprometimento. A demonstração do mesmo pode ser assegurada com as seguintes atitudes, alocar tempo e recurso para treinamento, fornecer incentivos claros para o sucesso da equipe, comunicar e monitorar a equipe
responsável pelo Lean, remover barreiras, as quais possam prejudicar o progresso da equipe, estabelecer e manter clareza no proposito, prover dinheiro de forma rápida, caso necessário, ser flexível com as datas do projeto, permanecer sempre envolvida. Para Tapping e Shuker (2003) o primeiro passo deve cumprir as seguintes etapas, além das que já foram citadas acima:
• Escolher um projeto alvo ligado a um plano estratégico
• Dedicar tempo à iniciativa de melhoria Lean
• Dedicar uma pessoa como Champion do projeto, o qual será responsável por escolher
o líder da equipe, comunicar-se com o alto escalão, dar assistência à equipe quando necessário, monitorar e validar o trabalho e o progresso da equipe e estar sempre disponível para remover obstáculos.
2. Escolha do fluxo de valor: Para se manterem vivas e competitivas no mercado, as empresas devem fornecer produtos/serviços que possuam valor para o cliente final. Um fluxo de valor consiste em:
• Todas as atividades, incluindo as que não agregam valor, utilizadas para
transformação de informações e matérias primas em produtos/serviços que o cliente esteja disposto a pagar.
• Comunicação por toda cadeia de fornecimento referente a pedidos e previsões de pedidos
• A rede de processos e operações através da qual os materiais e as informações fluem no espaço, conforme estão sendo transformadas.
Segundo Tapping e Shuker (2003) a tentativa de melhorar processos individuais, sem ter uma visão completa e um bom entendimento do seu fluxo de valor, é um dos maiores erros
presentes em projetos Lean. Para os autores o segredo dessa escolha é olhar em direção aos processos anteriores e posteriores envolvidos no fluxo de valor.
É crucial que o fluxo de valor escolhido esteja relacionado com o cliente final. Há momentos que o cliente demonstra para você qual processo não está atingindo a demanda esperada por ele, neste caso esse processo deverá ser escolhido como fluxo de valor. Porem há casos em que o cliente não demonstra isto para você, obrigando você analisar seus processos e escolher o fluxo de valor. Segundo Tapping e Shuker (2003), existem quatro atividades principais na escolha de um fluxo de valor:
• Identificar quaisquer preocupações imediatas do cliente
• Desempenhar uma analise do trajeto da unidade de trabalho
• Priorizar fluxos de valor alvo
• Atualizar o seu quadro da equipe
Após a escolha do fluxo de valor a equipe deve obter o aval do Champion do projeto, antes de seguir para o próximo passo.
3. Aprender sobre o Lean: O objetivo desta etapa é garantir que todos os participantes tenham entendimento sobre o Lean e seus conceitos chaves, principio de redução de custo, os sete desperdícios, just in time, fases de aplicação Lean, etc (Tapping e Shuker, 2003).O processo de aprendizado difere para cada empresa, pois o mesmo é planejado de acordo com as necessidades da empresa. Para Tapping e Shuker (2003) o plano de aprendizado deve ser criado seguindo as etapas abaixo:
• Determinar as habilidades e o conhecimento exigido
• Avaliar os níveis atuais de habilidade e o conhecimento dos integrantes da equipe • Determinar a lacuna entre as habilidades e conhecimentos presentes e as habilidades e
conhecimentos necessários
• Elaborar o treinamento
• Agendar e conduzir o treinamento
• Avaliar a eficácia do treinamento
Ainda segundo os autores para completar o passo 3 com êxito, é necessário incluir os principais métodos de aprendizado para a maioria das pessoas, conforme descritos abaixo:
• Livros, vídeos e grupos de estudo • Conferencias, seminários e palestras
4. Mapeamento do estado atual: A quarta etapa tem como objetivo mostrar o fluxo de material e informações de um fluxo de valor específico por meio de um conjunto de símbolos ou “ícones”, esta simbologia é parecida com a utilizada no VSM para áreas de manufatura, conforme figura 03 abaixo:
Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker (2003)
Figura 3 Simbologia para mapeamento do Fluxo de Valor no escritório
Esta etapa é indispensável, pois o mapeamento do processo fornece uma ideia clara dos desperdícios que atrapalham o fluxo de valor (Tapping e Shuker, 2003). Ainda segundo Tapping e Shuker (2003), antes de começar a criar o mapa do estado atual, é necessário preparar o mapa por meio dos quatros passos abaixo:
• Determinar tarefas individuais para garantir que todos saibam sua parte nesta etapa • Determinar os processos principais e fazer esboços do fluxo de valor inteiro com a
equipe
• Coletar os dados do processo reais, como por exemplo, tempo total por dia de trabalho, paradas planejadas, tempo disponível, numero de pessoas trabalhando no processo, quantidade de trabalho feito em um dia por uma pessoa, frequência na qual o
trabalho é entregue ao próximo processo, tempo de ciclo, tempo de espera e exceções de processo.
• Discutir os dados coletados com toda a equipe
Ao finalizar as etapas acima, a equipe estará pronta para criar o mapa de estado atual, Tapping e Shuker (2003) propõem um procedimento de mapeamento genérico de estado atual para auxiliar o inicio deste processo, porem os autores ressaltam que ao aprender como usar a metodologia proposta por eles, é importante modificá-la e adaptá-la de acordo com seu fluxo de valor. Segundo os autores as oito etapas deste procedimento genérico são:
• Desenho o cliente externo (ou interno) e o fornecedor (se o fornecedor for diferente do ciente) e liste as suas solicitações
• Desenho os processos de entrada e de saída de fluxo de valor
• Desenhe todos os processos entre os processos de entrada e de saída começando pelo
processo mais a frente
• Liste todos os atributos de processos
• Desenhe tempos de espera entre processos
• Desenho todas as comunicações que ocorrem dentro do fluxo de valor
• Desenhe ícones de puxão ou empurrão para identificar o tipo de direção de trabalho
• Complete o mapa com quaisquer outros dados
O mapa do estado atual será crucial para as seguintes etapas do projeto Lean, portanto certifique-se que todas as informações presentes neles são reais e que todos os detalhes suficientes para mostrar como o fluxo de valor funciona foram apresentados no mapa.
5. Identificando as métricas Lean: Sem medição não é possível alcançar a melhoria contínua e a padronização, as métricas Lean auxiliam a busca pela melhoria contínua, padronização e eliminação de desperdício, pois é um meio simples de mostrar as pessoas os resultados de seus esforços para alcançar o nível de escritório enxuto, por meio de comparativos do antes e depois. (TAPPING E SHUKER, 2003). Apesar de serem sempre baseadas nos sete desperdícios e existirem algumas métricas padrões, conforme será apresentado a seguir, devem ser definidas métricas apropriadas para seu projeto, de acordo com as características especificas do fluxo de valor escolhido. Algumas métricas Lean padrões são:
• Metas de término de projeto
• Lead time do trabalho total
• Erros internos
• Horas extras
• Carga de trabalho acumulado
Segundo Tapping e Shuker (2003) “uma métrica Lean eficaz é aquela que não só direciona um fluxo de valor para melhoria, mas a que pode ser estratificada em componentes, cada componente abordando um desperdício especifico do sistema”. Ainda segundo os autores as métricas devem ser fáceis de entender e de coletar as informações necessárias para as medições.
6. Mapeamento do estado futuro: Este passo consiste na construção do mapa
considerando as melhorias propostas para o fluxo de valor. Nesta fase é extremamente importante a participação de todos, auxiliando com ideias e sugestões para resolver os problemas identificados no mapa do estado atual. Segundo Tapping e Shuker (2003), “mapear o estado futuro de um fluxo de valor envolve a identificação das ferramentas Lean administrativas- tais como FIFO, layout da área de trabalho, supermercados e 5S- que o ajudarão a assegurar que satisfaça as solicitações dos clientes, estabeleça um fluxo de trabalho continuo e distribua o trabalho uniformemente.” As ferramentas citadas acima, tais como algumas outras serão abordadas no capitulo 2.8 deste trabalho. Ainda segundo os autores, o mapeamento do estado futuro é divido em três etapas:
• “Fase da demanda do cliente. Entender a demanda do cliente por seus serviços e unidades de trabalho, incluindo as características de qualidade e lead time” (Tapping e Shuker, 2003)
• “Fase de fluxo contínuo. Implementar fluxo continuo para que clientes internos e externos recebam unidade de trabalho correta, no momento correto, na quantidade correta.” (Tapping e Shuker, 2003)
• “Fase de nivelamento. Distribuir o trabalho uniformemente, por volume e variedade,
para reduzir tempos de espera e permitir que unidades de trabalho menores se movam, se for prático.”(Tapping e Shuker, 2003)
7. Criar planos Kaizen: “Evento Kaizen é um evento de equipe dedicado para implementação de um método Lean em uma determinada área por um curto período”(Tapping e Shuker, 2003). Ainda segundo Tapping e Shuker (2003) “é o processo que precisa acontecer para assegurar que as melhorias sejam sustentadas e que os esforços dos funcionários da área administrativa sejam reconhecidos”. Ainda segundo os autores, não é necessário criar um
plano Kaizen perfeito, apenas um plano que seja capaz de implementar os primeiros passos, pois você não conseguira implementar todas suas ideias de melhoria para fluxo de valor em uma única vez., além disso com as melhorias alcançadas e com a experiência ganha pela equipe com o passar do tempo, os planos Kaizen serão alterados e as melhorias acontecerão de forma continua.
8. Implementar planos Kaizen: O ultimo passo em busca do escritório enxuto, é a implementação dos planos Kaizen que ocorre em três fases: preparação, implementação e follow-up. Porem para Tapping e Shuker (2003) tornar-se Lean é um ciclo infinito, sendo necessário: encorajar as pessoas a buscarem a melhoria continua e maneiras para melhorar o fluxo de valor inteiro todos os dias, cultivar um ambiente Kaizen todos os dias, reconhecer e recompensar os esforços das pessoas e tratar todos com dignidade e respeito.
Já Barros e Valentim (2014), propõem a aplicação do Lean Office por meio de 5 passos, conforme figura 04 a seguir, os quais não serão aprofundados neste trabalho por não se constituírem em foco deste trabalho.
Fonte: Adaptado de Barros e Valentim (2014) Figura 4 Serviços Lean Office DMAIC