Análise de dados

As respostas ao questionário e todo um leque de informações marginais permitiram recolher um conjunto de dados estruturados que nos proporcionam um conhecimento alargado sobre os elementos internos e externos condicionantes das opções estratégicas das empresas fornecedoras de componentes, dificuldades, riscos e limitações sentidas e o impacto nas relações entre clientes e fornecedores dando particular relevo à actividade e desenvolvimento de processos de inovação, às capacidades de resposta, às

questões da qualidade, à formação dos recursos humanos, à competitividade e a compreensão das possíveis trajectórias de evolução e ascensão na cadeia de valor. 6.3.1. Competitividade da empresa e recursos

Durante as entrevistas procurou-se explorar as relações do outsourcing e modularização com a competitividade como alternativa estratégica. O outsourcing quando focado em produtos em que a rentabilidade e o factor tempo se tornam fundamentais pode constituir uma via alternativa de competitividade. As empresas que detêm capacidade de fabricarem módulos ou pequenos sistemas também conseguem vantagens competitivas na medida em que a “mass-costumization”, que constitui uma tendência actual, pode ser conseguida mais eficientemente.

As empresas que implementaram ou desenvolveram algum processo de inovação organizacional experimentaram genericamente melhorias de competitividade, resultante de um reconhecimento de confiança, seja ao nível da capacidade instalada seja ao nível da logística. A melhoria das condições logísticas parece ter sido um factor fundamental na medida em que conseguiu uma minimização de custos impostos obrigatoriamente pelos construtores. Este deverá ser um dos principais factores limitadores da competitividade a par do esmagamento das margens unitárias em particular para as empresas de capital maioritariamente nacional.

Parece claro que as empresas que pretendem atingir alternativas estratégicas de competitividade podem optar por vias de outsourcing, não só ligado a questões económicas e de aumento do valor acrescentado dos produtos mas de partilha de risco. Não é confirmada que a deslocalização de IDE para a Europa de Leste ou outras regiões constitua factor de assinalável importância para os fornecedores nacionais, contrariamente ao que é sugerido na literatura a nível global. O grau de fusões e joint – ventures, importante para diversificação e de penetração de mercados, ainda não atingiu por cá níveis consideráveis. Tal não se torna necessariamente uma ameaça mas sim uma oportunidade para a expansão das empresas Portuguesas.

O fraco crescimento da procura face a um abrandamento generalizado do mercado automóvel, a dificuldade de diversificação de actividades resultante por vezes de uma fraca colaboração entre empresas mesmo de áreas não competitivas e uma dificuldade generalizada em recuperar os investimentos em concepção, desenvolvimento e industrialização são apontados como outros factores limitadores à competitividade. Paralelamente assistimos actualmente a uma preocupação permanente de formação dos recursos humanos para aquisição de competências técnicas e tecnológicas e criação de

equipas eficientes e funcionais para conseguir os desejados índices de competitividade. Os sistemas de gestão e de qualidade constituem os outros dois pólos sobre os quais incide a preocupação da formação das empresas em particular a adopção de controlo de processos estatísticos e um sistema generalizado de produção lean.

Uma das principais características da indústria de componentes nacional é a sua reduzida dimensão económica e das unidades de produção, como herança das pequenas unidades dos anos 70. No entanto as empresas inquiridas não lhe atribuíram a importância competitiva esperada. Admitimos que esta não seja a opinião da generalidade das empresas. Efectivamente parece-nos que a dimensão das empresas (que lhes permite investir em capacidade produtiva, em competências e na presença internacional) e a capacidade de I&D (que lhes permite desenvolver um espaço de mercado em actividades de maior valor acrescentado), são determinantes para uma evolução para um novo paradigma.

Em Outubro de 2008 foi constituído o Pólo de Competitividade e Tecnologia Automóvel e Mobilidade que permitirá dar resposta a um conjunto de mudanças e oportunidades. Alguns projectos foram lançados neste âmbito, nomeadamente o desenvolvimento de módulos e sistemas pela criação e dinamização de consórcios integrados por construtores e grupos de fornecedores e apoiados pelas universidades e centros de saber em torno da concepção, desenvolvimento e teste de módulos e sistemas.

3.3. Capacidades e flexibilidade de resposta

Nos últimos anos, os construtores deslocaram-se gradualmente de um procurement discreto de componentes para sistemas modulares. No entanto as pesquisas sobre este desenvolvimento não têm identificado significativamente de que forma esta deslocação tem influenciado as estratégias e modus operandi dos fornecedores numa cadeia de abastecimento modular, ou dito de outra forma, de como têm os fornecedores sabido interpretar as abordagens a um fornecimento modular.

As estratégias adoptadas para um fornecimento modular apontam para um aumento do grau de risco partilhado à medida que se desenvolvem competências de gestão e uma aptidão para o envolvimento em actividades não nucleares que lhes permitam capacidades de modularização.

Foi visto que os fornecedores nacionais têm vindo a consolidar competências baseadas em qualidade, custos e prazos e desenvolver capacidades de engenharia. Perante as novas realidades em mudança permanente optam pela adopção de novos modelos

organizacionais sejam de logística ou de gestão ou de processos de produção por forma a conseguirem maior flexibilidade e capacidade de resposta.

A modularização surge no seguimento de um conjunto de estratégias dos OEM’s e é entendida como a atribuição de responsabilidades aos fornecedores no fornecimento de peças mais agregadas tendo um duplo objectivo: reduzir os tempos de montagem, aumentando a produtividade e reduzindo os custos a ela associados e proporcionando aos fornecedores maior margem para exploração de inovações.

Para as empresas inquiridas com vocação e sentido para a modularização, revelou-se que o aumento de flexibilidade de meios e maior pró-actividade, a partilha de informação, a reorganização da cadeia logística, os esforços de investimento em equipamentos, a exploração das capacidades tecnológicas disponíveis e uma afirmação de capacidade de diferenciação estão na base das estratégias das empresas defrontarem os desafios da modularização.

As empresas que fornecem em outsourcing apostam na multiplicidade de competências dos trabalhadores, estabelecem parcerias com entidades de I&D e na medida do possível tomam participação nos centros de decisão de desenvolvimento de produto. A proximidade dos clientes para fornecimento em JIT mais eficiente será seguramente uma medida prioritária. Quando as empresas subcontratam têm tendência a fazer uma avaliação da dimensão, desempenho e capacidade de fabrico dos seus fornecedores. “Do what you do best, and subcontract the rest” parece ser um slogan difundido entre empresas que tentam esgotar os seus processos até à capacidade de produção máxima optando pela subcontratação como alternativa após uma apreciação criteriosa das suas capacidades e competências e de uma correcta capacitação do valor que tal implica para o cliente (Jaime Sá-Simoldes, 2009).

Hoje em dia as empresas, nomeadamente as que constituem o tecido empresarial da indústria de componentes, começam a ser vistas numa perspectiva de funcionamento articulado de processos em detrimento da tradicional divisão por departamentos: o de criação e desenvolvimento, a realização e produção, o comercial e de marketing e uma atitude permanente de melhoria contínua que se estende a toda a hierarquia das organizações. Deixou de haver um departamento de qualidade para haver um responsável de qualidade em cada processo, em particular para empresas de maior dimensão como os fornecedores de 1ª linha. Exerce-se melhor a gestão do conhecimento.

Isto permite responder com maior agilidade e flexibilidade às exigências dos construtores. Alguns fornecedores de módulos e sistemas têm mesmo necessidade de manter junto aos construtores no estrangeiro grupos de desenvolvimento e concepção para formas de comunicação mais eficientes e minimizarem os erros que daí poderiam resultar na produção. Por tal confirmam-se as necessidades de relacionamento de longo prazo entre construtores e clientes dado que este envolvimento não se nos afigura esporádico. São em primeira mão os construtores que exercem pressão no sentido da modularização para aumentarem as suas vantagens competitivas num sector caracterizado por uma procura instável e uma sobre - capacidade.

Relativamente às capacidades logísticas são de referir melhorias muito significativas nas empresas de grande dimensão que foram sujeitas a fusões ou joint ventures em anos recentes como resultado de maior proximidade ao cliente, um fornecimento em JIT mais eficiente e consequente redução de custos.

6.3.3. Ascensão na cadeia de valor

As capacidades das empresas e a sua posição na cadeia de valor, os recursos disponíveis, o seu crescimento e a sua rentabilidade determinam em larga medida as estratégias ao alcance dos fornecedores.

Para as empresas que foram sujeitas a processos de fusão ou joint venture , a venda de parte do negócio ou compra de outros negócios constituiria elementos significativos de ascensão na cadeia de valor. Com efeito parece-nos que esse facto estará relacionado com a capacidade associada de desenvolvimento de competências de modularização. É opinião unânime que as empresas que adoptam um sistema de produção lean, encaram esse factor também como elemento essencial, entre outras razões, quando o foco está no cliente final e no significado do valor criado em termos de serviço ou produto. É deste encontro com as necessidades do cliente a preço e no momento precisos que resulta naturalmente um aumento de competitividade.

As organizações em rede são por definição sistemas de criação de valor e as inter- relações proporcionadas pelo desenvolvimento de redes de fornecedores permitem às empresas portuguesas o acesso a recursos adicionais sejam know-how tecnológico, relações de mercado ou instrumentos logísticos. As capacidades de modularização das empresas são potenciadas pela colaboração mútua dentro das redes de fornecedores. Esta colaboração é pois considerada como elemento muito importante na ascensão da cadeia de valor. Associado ao espírito de colaboração em rede, constatamos a importância da maior cooperação com institutos de investigação e empresas nacionais,

embora essa necessidade não seja sentida em maior grau pelas empresas de menor dimensão e as de capital estrangeiro.

As sinergias a alcançar via IDE no nosso País, com a possibilidade de arrastarem consigo fornecedores de competências diversas, e melhorando as relações cliente/fornecedor, a par de uma implementação de políticas públicas adequadas e com recurso a incentivos financeiros para o seu crescimento são outros factores fundamentais na ascensão da cadeia de valor. Mas são a reorganização e gestão da cadeia logística e o reconhecimento de valências e confiança por parte dos OEM’s e dos fornecedores de nível superior que constituem os factores mais considerados. 6.3.4. Processos de inovação e trajectórias de evolução

Em geral os processos de inovação são desenvolvidos por colaboração entre as empresas e instituições de consultoria externa. Pontualmente, no caso do sector automóvel, salientamos o papel do CENTIMFE (que como vimos atrás tem por objectivo apoiar o desenvolvimento técnico e tecnológico das indústrias) e do CEIIA. Mas o que mais destacamos são a implementação da melhoria do fluxo de produtos nas cadeia de abastecimentos (modelos ECR), metodologias de melhoria contínua e a reorganização dos espaços de trabalho pela criação de células de produção e de equipas de produto com vista a uma maior agilidade e eliminação de conflitos. No caso da DIEHL foi fundamental a constituição de quatro equipas SMED (Single Minute Exchange of Die) que contribuíram para a redução do tempo de mudança de moldes com o objectivo de aumentar a produtividade e a agilidade da resposta.

Sente-se com frequência a necessidade de alteração do lay-out da fábrica quando se trata de introduzir novos sistemas de produção robotizada e uma sistemática exigência de acompanhamento de simplificação administrativa com a melhoria dos sistemas informáticos e de novas práticas de comunicação para uma eficiente gestão dos processos e do conhecimento.

A par destes desenvolvimentos encontrámos com frequência a implementação de sistemas de MRP, de gestão de qualidade TQM e uma adopção generalizada dos conceitos de produção lean, enfatizando algumas dificuldades sentidas neste caso. Nesta fase de abrandamento de procura e dificuldade de acesso ao crédito, os principais objectivos da implementação e desenvolvimento destas mudanças prendem-se com o significativo aumento de eficiência e produtividade e da capacidade de produção (esta questão foi particularmente relevante até há cerca de três anos), não sendo tão

destacada a redução dos custos de mão-de-obra que se tomam mais como uma consequência desses procedimentos.

Como resultados dos processos implementados surgem melhorias de qualidade e produtividade consequência de uma responsabilização generalizada com uma diminuição significativa de problemas de produção, nalguns casos de até 80%. O aumento de competitividade resulta de um maior reconhecimento de confiança por parte dos clientes como foi o caso da SIMOLDES PLÁSTICOS.

Se analisarmos as motivações que estão na base destas novas orientações encontraremos como determinantes principais as exigências dos clientes, a percepção de um aumento de flexibilidade e competitividade e a optimização de recursos. O cumprimento de normas ou regulamentos ambientais, pelo tipo de procedimentos adoptados não parece constituir qualquer tipo de preocupação ou motivação. As questões económicas, não sendo de forma alguma descuradas, não são no entanto consensuais naturalmente por objectivos distintos.

Por fim tentamos identificar os factores que dificultam a inovação. A percepção de riscos económicos excessivos sem as garantias do retorno, a falta de fontes de financiamento apropriadas e a dimensão parecem ser elementos consideravelmente limitadores para as empresas fornecedoras, embora nos pareça que dimensão e inovação não tenham necessariamente de obedecer a uma proporcionalidade directa.. Sob este aspecto registamos que as impressões consensuais de responsáveis de instituições de apoio ao sector dos componentes acerca daqueles factores, são de que existe uma falta de maturidade comum para o processo de inovação e de uma cultura instalada pouco favoráveis. Aceitamos que as empresas do sector tenham alguma dificuldade em admitir essa premissa como uma fraqueza.

6.3.5. Relacionamento entre clientes e fornecedores

As relações entre construtores e fornecedores vêm sendo condicionadas por um conjunto de factores de ordem estrutural e de racionalização. Nos anos 90, um tipo de factores contribuiu para a reestruturação e aprofundamento das relações entre construtores e fornecedores: racionalização dos processos de desenvolvimento e redução dos ciclos de lead time, além de um conjunto de inovações tecnológicas ao nível do produto e processo.

As transformações tecnológicas e estruturais no sector automóvel conduziram a uma profunda reorganização dos fornecedores de componentes e subsistemas. Algumas dessas transformações têm origem em movimentações p.e. de um crescente outsourcing

de componentes e subsistemas e cada vez mais de módulos funcionais em cuja concepção e desenvolvimento os OEM’s passaram a envolver os seus fornecedores. Para serem bem sucedidos numa cadeia modular os fornecedores deverão possuir uma cultura de qualidade diferenciadora, capacidade de I&D, capacidade de presença global. Essa será a razão porque são desejáveis programas de desenvolvimento de fornecedores: manter uma hierarquia de fornecimento saudável com os fornecedores de posições inferiores.

Quando inquiridos sobre a existência desses programas, a generalidade das empresas teve ou mantém em curso projectos com o objectivo claro de melhorar a qualidade e consequentemente o desempenho e em muitos casos criar parcerias para aumento de competitividade. Não parece ser reconhecido como principal objectivo a necessidade de absorver a tecnologia dos que lhe estão acima na cadeia de valor. Acrescentaríamos o aumento de facilidade de relação cliente-fornecedor.

As opiniões sobre se a redução de custos é um factor motivador parecem unânimes entre as empresas, mas no seio das entidades de apoio do sector as impressões apontam mais para outros factores como a partilha de informação e de contratos de longo prazo, sendo a gestão de recursos pouco motivadora. Acreditamos que novas possibilidades de fornecimento se perspectivarão com estes programas e que haverá lugar à criação de “intelligence” para perceber o que irá acontecer no futuro.

A selecção de fornecedores tem um papel estratégico na forma como se processa o desempenho das cadeias de abastecimento. Parece revelar-se como evidência que as questões de confiança assumem papel fundamental enquanto associadas a compromissos de fornecimento JIT mais fiáveis, a capacidades de lead times mais curtos, a qualidade e à avaliação da capacidade de fabrico e dimensão dos fornecedores. O preço continua sendo um critério muito pesado na selecção. A capacidade de inovação e de participação nos processos de montagem não é um critério consensual na medida em que as empresas, na condição de clientes, terão objectivos e estratégias próprias e diferentes. As empresas que prescindem desse critério dispõem de tecnologias que dominam perfeitamente.

Do lado do fornecedor, assiste-se a uma forte pressão de economias de escala por parte dos clientes devido ao factor minimização do custo, qualquer que seja o nível de fornecimento.

Na definição de estratégias de concepção, design e produção, a colaboração entre clientes e construtores é importante principalmente nos fornecedores de1ª linha ao

ponto de terem unidades funcionais dentro dos próprios construtores (as empresas de grande dimensão sofrem fortes pressões para se deslocarem com o cliente para novos mercados). Em linhas inferiores, é importante se existe uma relação de longa data com o cliente que se mantêm pelo compromisso do nível colaborativo.

De uma forma geral, o grau de transparência na troca de informações com os clientes é moderado, porque é pela protecção do seu conhecimento proprietário que os fornecedores têm o poder de negociar com os clientes. A total transparência obrigaria a uma partilha do conhecimento, o que não perspectivaria uma relação totalmente aberta. 6.3.6. Dificuldades, riscos e limitações de desenvolvimento

A reconfiguração que tem vindo a ocorrer, através de aquisições, fusões, controlo de capital, alianças e outro tipo de acordos entre construtores, bem como entre fornecedores, com a emergência de grandes empresas globais, vem colocar dificuldades de percurso à indústria de componentes de base nacional.

Comenta-se na literatura que os movimentos de fusões e aquisições são explicados entre outros motivos, pela necessidade dos fornecedores produzirem sistemas e módulos (na tentativa de crescimento e numa postura para evitar marginalização) ao passo que os OEM’s continuarão as suas operações de racionalização e de redução do seu fornecimento base.

Os fornecedores tendem a especializar as suas actividades em divisões de negócio associadas a sistemas e módulos dos veículos e são a mais importante fonte de inovação e desenvolvimento do sector nesta indústria. São prova disso as crescentes associações tendentes a produzir cada vez com mais valor acrescentado (caso da ACECIA e da Comportest em que empresas com competências diferentes se complementam).

No nosso estudo levamos em conta as empresas que, pela sua dimensão, não sendo comparável à dos grandes ou mega fornecedores internacionais, têm capacidade de produção de módulos de alguma complexidade. O factor dimensão e um deficiente posicionamento na indústria constituem pois elementos de dificuldade acrescida na medida em que geram por vezes falta de confiança dos construtores essencialmente para as empresas de fornecimento e de capital maioritariamente nacional, se não forem demonstradas capacidades de economias de escala. Menos importante parece ser a falta de participação dos centros tecnológicos aos quais as empresas acedem pontualmente e por curto prazo, com ênfase no desenvolvimento de actividades de assistência tecnológica (ensaios) sendo contudo descuradas actividades de maior valor acrescentado.

A ausência de competências de engenharia de processo e de produto, embora não completamente resolvidas, não se manifesta de uma forma tão sensível como há alguns anos, resultado de uma reorganização e esforço que as empresas vêm desenvolvendo internamente com a aposta na criação de gabinetes de engenharia. Recorde-se que mais de metade das empresas declara realizar actividades de investigação e desenvolvimento, com implicações nas suas estratégias. A baixa dinâmica de interacção empresa-empresa com isolamento dos centros de design modulares uns dos outros continua a ser um ponto fraco e limitador. Parece-nos que a exploração de sinergias entre fornecedores de ferramentas especializadas e especialistas de módulos e sistemas não conta com muitos casos de sucesso.

Referimos entretanto que a falta de tecnologias complementares ou de especialização tecnológica constitui outro factor limitador para um avanço na modularização, pelo menos na fase de arranque. A importância da reduzida presença dos OEM’s em Portugal faz-se sentir menos nos casos em que se trata de empresas com o seu mercado virado essencialmente para exportação.

No entanto a produção modular comporta também riscos e desvantagens. Com a