Trajectórias em inovação organizacional

Durante o século XX, a indústria automóvel foi a matriz de novos modelos produtivos (Fordismo, Sloanismo, Toyotismo, etc) que deram origem a muitas das inovações organizacionais que se iriam transmitir a outros sectores de actividade económica (Boyer R., 2002).

Lung escreveu no boletim La Lettre du Gerpisa que “o automóvel tem atravessado um enorme processo de mudança (nos métodos de projecto e produção) desde 1968– mesmo o produto em si, para além das alterações no design, que manteve basicamente a mesma aparência; ainda roda com base nos mesmos princípios de motorização; e continua a ser montado em fábricas que estão organizadas em linhas de montagem”. Os projectistas, os especialistas em tecnologias de informação e os engenheiros de produção são a maior parte das vezes os mais inovadores na indústria automóvel 83. Os aspectos organizacionais (células de produção, equipas de trabalho, sistemas flexíveis de produção) são também elementos que podem representar uma melhoria

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para os outputs (produtividade, qualidade, competitividade) desta indústria (Moniz, 2004b).

No que se refere às preferências por métodos e técnicas de inovação organizacional, podem ser observadas alterações: na década de 70, enriquecimento de tarefas e gestão por objectivos; na década de 80, total quality management; e na década de 90, lean production e reengenharia. Daremos particular ênfase à lean production em pontos seguintes.

Como elementos da inovação organizacional na indústria automóvel, os recursos humanos e materiais colocados á disposição durante um projecto, são estruturados em função da organização do projecto. Os projectos de inovação têm como característica a de considerarem competências diversas, em particular quando se trata de conceber produtos que utilizam tecnologias não perfeitamente dominadas (Longueville, 2003). De uma forma geral, o termo inovação organizacional refere-se à criação ou adopção de uma ideia ou comportamento novos dentro de uma organização. O conceito de inovação organizacional corresponde também ao ganho de vantagem competitiva por via da reconfiguração da organização.

É também definida como um processo de organização e/ou de gestão da empresa, entendido como novo num determinado contexto, e é susceptível de reformar ou melhorar processos empresariais e de trazer valor acrescentado para a empresa e para trabalhadores84.me inovações organizacionais:

Inovações organizacionais podem referir-se a quaisquer métodos organizacionais na prática de negócios da empresa, na organização do trabalho ou nas relações externas desde que utilizados pela primeira vez pela empresa.

Como exemplos de práticas de negócio de inovação organizacional genéricas podemos identificar as seguintes:

• introdução de sistemas de gestão para a produção ou para operações de fornecimento, tal como a gestão da cadeia de fornecimento, reengenharia de negócio, lean production, sistema de gestão da qualidade;

• introdução de programas de formação para criar equipas eficientes e funcionais que integrem pessoal com diferentes experiências ou áreas de responsabilidade.

Relativamente a organização de trabalho, podemos definir:

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• implementação de um sistema que possa atribuir mais controlo e responsabilidade sobre os processos de trabalho ao pessoal da produção;

• constituição pela primeira vez de equipas de trabalho formais ou informais, para melhorar o acesso ou partilha de conhecimento entre os diferentes departamentos, tais como os de investigação e produção.

E nas relações com o exterior proceder a :

• introdução de padrões de controlo de qualidade para fornecedores e sub- contratados;

• utilização de outsourcing em investigação ou produção;

• participação numa colaboração para investigação com universidades ou outras organizações de I&D85.

Seja em actividades de concepção/projecto de um novo produto ou fornecimento de um bem ou serviço, as empresas vêem-se obrigadas a operar transformações nas suas organizações internas e nos seus processos. Esta atitude de mudança é imposta principalmente pela necessidade de:

• Haver empresas ágeis e inovadoras, capazes de se dimensionarem e explorarem as oportunidades de mercado;

• Ser desenvolvida uma gestão efectiva dos recursos, tirando partido da tecnologia disponível nos ciclos de desenvolvimento do produto ou dos processos;

• Promover a cooperação entre empresas, constituindo-se em redes de produção ou de fornecimento de produtos ou serviços;

• Serem concebidos sistemas de fabrico ou montagem flexíveis no volume e na variedade, sendo a quantidade determinada pela sua procura efectiva86.

É difícil fazer uma análise da situação portuguesa no que se refere à inovação organizacional por se tratar de um tema pouco investigado. A difusão de práticas de inovação organizacional em Portugal é fraca. Relaciona-se também com o baixo nível de escolaridade, com a estrutura de escolarização/formação desequilibrada revelada na fraca percentagem do nível intermédio.

85 _{Fonte MCTES, GPEARI – CIS, 2006} 86 _{Cunha, P. – CENI(EST) – Junho, 2003}

O problema não é apenas a percentagem elevada da população activa com baixo nível de escolaridade, mas também o baixo nível de escolaridade dos empresários, dos quadros médios e sobretudo dos encarregados.

Em Portugal, por comparação com outros países da UE, têm sido muito reduzidas as iniciativas de inovação organizacional por parte dos empresários. A distância que separa Portugal dos outros países tende a aumentar, situação que tem a ver com a atitude dos empresários/gestores face à inovação.

Quadro 23- Percentagem dos estabelecimentos que declararam em 1996 certas iniciativas tomadas pelo empregador nos últimos três anos - adap. de (Kovács, Fevereiro, 2000)

Em Portugal, nos meios empresariais, predominava uma atitude da inovação centrada na tecnologia. Um inquérito realizado sobre os gestores e empresários da indústria em Portugal em 1989 revelou uma perspectiva voltada sobretudo para equipamentos. A inovação na gestão é ainda entendida como informatização da gestão com preferência pela inovação nos processos com vista sobretudo à redução dos custos com pessoal.

Quadro 24- Focus de Inovação (Manuela Silva - CISEP, 1989.)

No entanto, algumas empresas nacionais têm interpretado e sabido dar resposta aos desafios que lhes são colocados e implementado com sucesso diversas estratégias conducentes a uma produção mais competitiva e com elevados níveis de qualidade.

Dominam sistemas capazes de responder à volatilidade dos mercados, exploram as capacidades oferecidas pelas tecnologias disponíveis e detêm uma dinâmica que permite a sua adaptação em termos organizacionais.

Essa abertura deve-se à constatação de que o esforço de investimento em equipamentos não levou aos resultados esperados em termos de aumento da produtividade e melhoria da competitividade87.Existe, ao mesmo tempo, preocupação com a actividade I&D, o design dos produtos e a engenharia dos processos, procurando cooperação com a Universidade e outras instituições que se dedicam às actividades de investigação e desenvolvimento88.

As pressões de uma forte concorrência num mercado aberto, as tecnologias de informação e comunicação, os canais e mecanismos de divulgação das novas práticas organizacionais, a formação dos agentes/difusores da inovação e as orientações subjacentes às políticas de incentivo são factores que podem condicionar as opções de mudança organizacional.

Outsourcing, modularização e produção em função das encomendas são actualmente práticas correntes no sector automóvel. A mass-costumization pode ser conseguida mais eficientemente pela utilização da montagem modular. A definição do produto determinada pelo cliente, encomendas baseadas na Internet e rápidas entregas – estes são os principais ingredientes de um novo modelo organizacional industrial que poderá ser possível difundir-se dentro em breve.

De forma a perspectivar o desenvolvimento da indústria automóvel em Portugal, torna- se evidente que os factores de natureza estrutural, nomeadamente a dimensão das empresas (que lhes permite investir em capacidade produtiva, em competências e na presença internacional) e a capacidade de I&D (que lhes permite desenvolver, de forma sustentada, um espaço de mercado em actividades de maior valor acrescentado), são determinantes para uma evolução para um novo paradigma (Dieguez, 2008).