Análise dos Novos Fatores Críticos de Sucesso

Alguns participantes do survey, identificaram outros fatores, além daqueles apresentados no questionário. Uma análise das descrições sobre os outros fatores foi realizada, procurando associá-los a uma das categorias de fatores críticos de sucesso, identificadas na primeira fase do estudo (apresentado na seção I.4 do Anexo I).

No entanto, em alguns casos, teve-se que criar novas categorias de fatores. As novas categorias criadas são apresentadas na Tabela 5.1, destacadas em itálico.

Tabela 5.1 – Novas categorias de fatores críticos de sucesso, identificadas no survey.

Fator Propriedade Tipo de Achado

[P06] Existir gerência do projeto de implementação da melhoria dos processos

[A81] Substituição rápida da equipe em caso de problemas

[P26] Preparação adequada da empresa para avaliação da implementação dos processos

[A84] Preparar a empresa para a avaliação (planilha, entrevista, presença na inicial ou readiness)

[P27] Fácil acesso da equipe da empresa ao coordenador da instituição de consultoria

[A87] Facilidade de acesso da empresa ao coordenador da instituição de consultoria [F05] Estratégia de implementação de melhoria de processo de software [P28] Alinhamento adequado da implementação dos processos com as especificidades da empresa

[A83] Atenção às especificidades da empresa com até alteração de nível

[F06] Recursos

[P29] Disponibilidade adequada de recursos humanos para desempenhar papéis exigidos pela implementação das melhorias nos processos

[A90] Ter pessoal disponível para desempenhar outros papéis exigidos pela implementação das melhorias nos processos

[P09] Adequação dos

processos/procedimentos definidos

[A93] Processos simples e pouco burocráticos

[F07]

Processos [P21] Completa institucionalização das melhorias implementadas nos

projetos [A92] Disponibilidade de projetos [A89] Garantir formação profunda em Medição [F09] Competências dos membros da organização [P13] Competências em engenharia de software dos membros da organização (conhecimento, experiências e habilidades)

[A91] Ter treinamento nas novas tarefas a serem desenvolvidas com a

implementação das melhorias nos processos

[P12] Competências da consultoria especializada (conhecimento, experiências e habilidades)

[A85] Alocação adequada da equipe de implementação

[P15] Confiança dos membros da organização na consultoria especializada

[A82] Confiança da empresa ao coordenador da instituição de consultoria [A86] Acompanhamento constante do relacionamento entre a equipe de implementação e a equipe da empresa [F10] Respeito

da consultoria pelos membros da organização

[P23] Relacionamento dos membros da organização com a consultoria

especializada [A88] Bom relacionamento entre a equipe da empresa e a instituição organizadora de grupos de empresa, quando a implementação for em grupo

O primeiro passo para realização da análise dos novos fatores críticos de sucesso foi criar códigos “in-vivo”, extraídos diretamente das descrições dos fatores, fornecidas pelos implementadores da COPPE/UFRJ. Esses códigos estão representados na Tabela 5.1 na coluna “Tipo de Achado”.

Em seguida, os novos códigos foram agrupados em categorias abstratas, representadas, na Tabela 5.1, na coluna “Propriedade”. Conforme pode ser observado na tabela, alguns novos códigos abstratos de propriedades tiveram que ser criados, estendendo, assim, o conjunto inicial de fatores críticos de sucesso, identificados na primeira fase do estudo. Esses códigos são os seguintes: “[P26] Preparação adequada da empresa para avaliação da implementação dos processos”, “[P27] Fácil acesso da equipe da empresa ao coordenador da instituição de consultoria”, “[P28] Alinhamento adequado da implementação dos processos com as especificidades da empresa” e “[P29] Disponibilidade adequada de recursos humanos para desempenhar papéis exigidos pela implementação das melhorias nos processos”.

O passo final da análise foi agrupar os novos códigos de propriedades em categorias mais abstratas de fatores. Essas categorias são apresentadas na Tabela 5.1 na coluna “Fator”. Pode-se observar na tabela, que não foi necessário criar nenhuma nova categoria de fator.

Uma das novas categorias criadas ressalta a importância de se ter uma preparação adequada da empresa para a avaliação da implementação dos processos (propriedade P26). O sucesso das iniciativas de melhoria é uma medida do resultado das avaliações oficiais, realizadas nos modelos de referência adotados. Dessa forma, os implementadores perceberam que, para ter sucesso, não basta ter uma definição e acompanhamento adequado dos processos, mas também é importante preparar a organização para ser submetida a uma avaliação oficial dos processos. Geralmente, essa preparação envolve a identificação de indicadores adequados de implementação, além de preparação dos envolvidos, na iniciativa de melhoria, para participar das entrevistas com a equipe de avaliadores.

Um outro aspecto apontado pelos implementadores, está relacionado à definição dos mecanismos de comunicação entre a equipe da empresa e o coordenador da instituição de consultoria. A facilidade de acesso da equipe da empresa ao coordenador da consultoria (propriedade P27), pode ser considerada como crítico para alcançar sucesso na condução de iniciativas de melhoria, pois ajuda a escalar os problemas e resolver as questões, capazes de afetar o andamento da implementação de melhorias nos processos.

Os implementadores da COPPE/UFRJ perceberam como relevante, também, o alinhamento adequado da implementação dos processos com as especificidades da empresa (propriedade P28). Ter processos alinhados com as especificidades da empresa, pode ajudar a focar a implementação das melhorias nas necessidades reais da organização de software. Dessa forma, as expectativas para melhorias de processos tendem a ser mais realistas, aumentando as chances dos envolvidos na iniciativa ficarem satisfeitos com os resultados obtidos.

Com respeito a recursos, os implementadores da COPPE/UFRJ perceberam que uma questão crítica é a disponibilidade adequada de recursos humanos para desempenhar papéis exigidos pela implementação das melhorias nos processos (propriedade P29). Considerando que o negócio principal das organizações de software é desenvolver produtos de software, as atividades de melhoria de processo, geralmente, não são consideradas como uma atividade normal do trabalho das pessoas. Portanto, é comum nas iniciativas sobrecarregar os recursos com os novos papéis exigidos pela implementação. Esse problema é mais grave em empresas pequenas, com poucos recursos para contratação de pessoal. Nessas organizações, a questão da sobrecarga de papéis é crítica para o sucesso das iniciativas de melhoria, pois, geralmente, em situações de crise, por exemplo quando projetos atrasam, os esforços das equipes tendem a ser direcionados na resolução dos problemas, deixando a melhoria de processos em segundo plano.