Capítulo 5 Descrição dos Estudos Realizados e dos Resultados Obtidos na Segunda Fase
5.4 Survey com os Coordenadores das Instituições Implementadoras do Modelo
O objetivo do estudo foi realizar um survey com os coordenadores das instituições implementadoras do modelo MPS, visando avaliar as proposições (hipóteses) que compõem o framework teórico, construído nesta segunda fase do estudo. O propósito dessa avaliação não é validar as proposições, mas apenas verificar o quanto a teoria emergente representa a visão e perspectiva dos implementadores de diferentes instituições implementadoras por meio da definição das proposições gerais para todas as instituições e específicas para cada uma delas.
Os seguintes passos foram adotados na condução deste estudo: (i) desenvolvimento de um questionário para apoiar a condução do survey; (ii) aplicação do questionário; (iii) consolidação das respostas dos coordenadores das instituições implementadoras do modelo MPS; e (iv) análise das proposições que representam, de forma geral ou específica, a perspectiva das instituições implementadoras do modelo MPS. A seguir, é descrita a aplicação de cada um desses passos, bem como os principais resultados obtidos.
5.4.1 Descrição do Estudo
O primeiro passo, na condução do survey, foi o desenvolvimento de um questionário para coleta dos dados da avaliação dos coordenadores das instituições implementadoras do modelo MPS.
O questionário desenvolvido continha duas seções.
A primeira seção continha um formulário, construído a partir do conjunto de proposições (hipóteses) elaboradas no estudo das entrevistas com os implementadores da
COPPE/UFRJ e apresentado na seção IV.4 do Anexo IV. Nesse formulário, o coordenador deveria avaliar cada uma das proposições, indicando o grau de concordância, com base na seguinte escala intervalar de 3-pontos de Likert: “Sim”, “Parcialmente” e “Não”. O formulário permitia, também, que coordenador sugerisse um novo texto para a proposição, se pertinente.
Na segunda seção do questionário, era apresentado um formulário para registro de novas proposições, consideradas relevantes pelo coordenador.
A Figura 5.29 apresenta um exemplo do questionário construído para apoiar a condução do survey.
Figura 5.29 – Questionário de apoio à condução do survey.
Decidiu-se envolver, neste estudo, os coordenadores de instituições implementadoras do modelo MPS, devido à importância do modelo MPS para o aumento da competitividade das organizações brasileiras. Além disso, as experiências desses profissionais na coordenação de iniciativas de melhoria baseadas no modelo MPS, proporcionam uma rica fonte de dados sobre os fatores críticos de sucesso. Segundo dados da SOFTEX (2010), mais de 225 avaliações oficiais foram conduzidas com sucesso, no Brasil, com base no modelo MPS, sendo que aproximadamente 80% dessas iniciativas de
melhoria foram coordenadas por profissionais de instituições implementadoras credenciadas pela SOFTEX22.
O questionário foi enviado para todos os coordenadores das instituições implementadoras do modelo MPS, credenciadas pela SOFTEX. No total, foram enviados 17 questionários, dos quais 11 foram retornados, devidamente preenchidos.
Considerou-se também, neste estudo, a avaliação do coordenador da instituição de consultoria COPPE/UFRJ, realizada na etapa de avaliação das proposições no estudo das entrevistas com os implementadores dessa instituição23. Assim, o total de questionários
considerados, neste estudo, representa mais de 66% da população de coordenadores de instituições implementadoras do modelo MPS.
As experiências dos coordenadores das instituições participantes do survey, foram caracterizadas com base na quantidade de iniciativas de melhoria, coordenadas por cada um deles. A Figura 5.30 apresenta um gráfico que descreve a quantidade e o percentual acumulado das experiências dos coordenadores das instituições24.
Implementações do Modelo MPS por Instituição Implementadora Participante do Survey 0 5 10 15 20 25 30 35 40 II E II Q II C II I II M II A II D II B II H II R II S II T Instituição Implementadora Q u a n ti dade 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00 Pe rc e n tu a l
Total Percentual Acumulado
Figura 5.30 – Caracterização das experiências dos coordenadores das instituições
implementadoras do modelo MPS.
22 Os dados foram fornecidos pelo gerente de operações do modelo MPS, em Junho de 2010.
23 A inclusão na análise do questionário do coordenador da instituição implementadora COPPE/UFRJ, não
Conforme pode ser observado na Figura 5.30, a experiência dos coordenadores é bastante variada. Portanto, a análise das respostas dos avaliadores foi realizada em duas etapas. Primeiro, foram analisadas as respostas de todos os coordenadores, independente da experiência. Em seguida, foram analisadas apenas as respostas dos coordenadores experientes, ou seja, aqueles que coordenaram mais de seis (6) iniciativas de melhoria com sucesso.
Para realizar a análise das respostas dos coordenadores, foi elaborada a Tabela V.1 do Anexo V, contendo todas as respostas das avaliações dos coordenadores para cada proposição. Em seguida, foi aplicado, nos dados dessa tabela, um teste de análise estatística, denominado de “t-test de amostra única”, pois havia apenas uma amostra de dados para ser analisada, ou seja, as respostas dos coordenadores.
O teste estatístico foi aplicado para avaliar a diferença das médias das respostas dos coordenadores, considerando a escala intervalar adotada, e uma média esperada da população. A premissa para aplicação desse tipo de teste, é que a distribuição dos valores é normal.
A aplicação do teste permite avaliar duas hipóteses:
(i) Hipótese Nula: Não existe diferença significativa entre a média da amostra e a média da população.
(ii) Hipótese Alternativa: Existe diferença significativa entre a média da amostra e a média da população.
O teste estatístico foi aplicado três vezes. No primeiro teste, procurou-se verificar se existia diferença significativa entre a média das respostas dos coordenadores e uma constante de referência de valor igual a 1. Este valor de referência foi utilizado, pois é uma representação numérica do valor “Não” da escala de avaliação intervalar, adotada na construção do questionário de avaliação das proposições pelos coordenadores. Caso a hipótese nula, apresentada acima, não fosse rejeitada na aplicação do teste estatístico, então pode-se concluir que, a maioria dos coordenadores não concorda com a proposição testada. Caso a hipótese nula seja rejeitada, então não se pode concluir que os coordenadores não concordam com a proposição.
O teste estatístico foi aplicado mais 2 vezes no mesmo conjunto de respostas, sendo que, em cada um desses testes, os valores das constantes de referência utilizados foram 2 e 3, representando, respectivamente, os valores “Parcialmente” e “Sim” da escala intervalar de avaliação.
Para verificar o resultado dos testes estatísticos, utilizou-se o valor do “p-value”, obtido como resultado da aplicação do teste. Caso esse valor fosse menor ou igual a 0,05, então a hipótese nula é rejeitada. Caso contrário, não existe diferença significativa entre a média das respostas dos coordenadores e o valor da constante de referência.
Os resultados da aplicação dos testes estatísticos nas respostas dos coordenadores experientes, é apresentado na Tabela V.2 do Anexo V.
Na Tabela V.3 do Anexo V, são apresentados os resultados da aplicação dos testes nas respostas de todos coordenadores.
O passo final da análise foi classificar cada uma das proposições em uma das seguintes categorias: “Geral” ou “Específico”. Na categoria “Geral”, foram classificadas as proposições que tiveram a hipótese nula rejeitada para as constantes de referência iguais a 1 e 2, e não tiveram a hipótese nula rejeitada para a constante de referência igual a 3. Isso significa, na prática, que, na média, os coordenadores concordam com a proposição. Caso contrário, a proposição é classificada como “Específica”. Os resultados da classificação das proposições, também, são apresentados nas Tabela V.2 e Tabela V.3 do Anexo V.
Visando facilitar a análise, foram incluídas na descrição das hipóteses, apresentadas na seção IV.4 do Anexo IV, indicações de quais são as hipóteses gerais, bem como foram indicadas as hipóteses classificadas como específicas de uma instituição implementadora, com base no resultado da análise das respostas dos coordenadores experientes.
5.4.2 Resultados Obtidos
Os resultados das análises das respostas dos coordenadores das instituições implementadoras são apresentados na Figura 5.31.
Resultado da Avaliação das Proposições por Todos os Coordenadores
68,50% 31,50%
Geral Específica
Resultado da Avaliação das Proposições pelos Coordenadores Experientes
77,50% 22,50%
Geral Específica
Figura 5.31 – Resultado da avaliação das proposições pelos coordenadores de instituições
Conforme pode ser observado, na Figura 5.31, os resultados das avaliações dos coordenadores fornecem indícios de que as proposições representam em determinado grau a visão e a perspectiva dos coordenadores. Os coordenadores concordaram, em média, com mais de 68% das proposições. Esse número é ainda maior, considerando apenas os coordenadores experientes. Estes últimos concordaram, em média, com mais de 77% das proposições25.
Alguns coordenadores registraram comentários nas avaliações com respeito às proposições que não concordaram ou concordaram parcialmente.
Com respeito à proposição H3 (“Premiar com participação nos lucros por alcançar o nível desejado tem um resultado imediato positivo, mas não é positivo em longo prazo”), alguns coordenadores acreditam que os benefícios financeiros obtidos por alcançar os objetivos de melhoria também podem ter resultados positivos em longo prazo. Porém, não ficou claro em que condições isso pode ser obtido.
Existiram algumas dúvidas com relação à proposição H4 (“Quando existe conflito de interesses na melhoria de processos, é provável ter-se dificuldade em institucionalizar uma política de reconhecimento à colaboração na melhoria dos processos”). Alguns coordenadores questionaram sobre o nível hierárquico no qual ocorre o conflito de interesse. Um coordenador afirmou que quando o conflito está na área decisória, por exemplo, na alta gerência, a institucionalização não é completamente realizada, sendo perdido o trabalho de implementação após a avaliação oficial.
Houve também questionamentos quanto à proposição H12 (“Revisar o planejamento do projeto pode ajudar a resolver o problema da falta de recursos financeiros para a melhoria”). Um coordenador afirmou que o efeito da revisão do planejamento na resolução do problema de recursos financeiros, depende do tipo de dificuldade financeira. Outro coordenador, justificou que as vezes não adianta revisar valores depois que começa a iniciativa de melhoria, pois o valor (custo) não poderá ser mudado.
Um coordenador justificou não concordar com a proposição H15 (“Quando a chefia não tem poder real sobre o trabalho das pessoas, é mais provável ter-se dificuldades na implantação de melhorias que modifiquem a forma de trabalho”), baseado nas próprias experiências, ocorridas em organizações públicas ou grandes empresas, em que a iniciativa
25 Uma outra análise foi realizada sem considerar o questionário do coordenador da instituição
implementadora COPPE/UFRJ. Nesta análise, os coordenadores (11 no total) concordaram com 69,50% das proposições. Considerando apenas os coordenadores experientes (6 no total), houve uma concordância de 65,00% das proposições. Pode-se concluir, então, que mesmo sem considerar o questionário do coordenador da instituição implementadora COPPE/UFRJ, os resultados da avaliação fornecem indícios de que as proposições representam em determinado grau a visão e a perspectiva dos coordenadores.
de melhoria nasceu dentro do corpo técnico e prosperou justamente porque a chefia não teve poder, apesar de seu desinteresse, para impedi-la.
Um coordenador afirmou sobre a proposição H23 (“Realizar treinamentos e mentoring pode ajudar a superar o problema de colaboradores com dificuldade para aprender coisas novas”) que o efeito dos treinamentos e mentoring depende da didática dos responsáveis pela capacitação.
Quanto à proposição H26 (“Quando os profissionais da empresa são altamente capacitados é mais provável ter-se facilidade de aceitação de mudanças”), um coordenador afirmou que a relação entre a facilidade de aceitação de mudanças e a capacitação dos profissionais da empresa, depende dos assuntos em que esses profissionais são capacitados.
Um dos coordenadores questionou a proposição H44 (“Uma empresa bem organizada com níveis hierárquicos claros e com profissionais com formação adequada e que sabem o que querem, é sinal positivo de existência de estrutura organizacional adequada”), afirmando que os níveis hierárquicos claros e profissionais com formação adequada, apenas indicam que a estrutura da organização é formal, mas não que é adequada.
Um coordenador sugeriu uma ação alternativa relacionada à proposição H47 (“Para superar o problema da falta de um responsável na empresa pela gerência do projeto de melhorias deve-se recomendar à alta direção a atribuição desta responsabilidade a uma pessoa da empresa”). Segundo o coordenador, pode-se sugerir também a contratação de um profissional para assumir a gerência da iniciativa de melhoria, ao invés de alocar alguém da empresa para essa atividade.
Com respeito à proposição H78 (“Quando a empresa acha que algum dia as melhorias nos processos estarão concluídas, é provável ter-se fracasso em longo prazo no projeto de melhoria”), um coordenador afirmou que a empresa achar que algum dia as melhorias estarão concluídas, pode ser apenas falta de maturidade e com o tempo, essa percepção poderia mudar.
Quando à proposição H103 (“Exigir muito estudo e treinamento antes de atuar, ajuda a consultoria a ter pessoal competente e experiente”), um coordenador considerou que o acompanhamento dos consultores em formação nas consultorias, também, traz benefícios.
Alguns coordenadores indicaram também novas proposições.
Com relação à propriedade P02 (“Freqüência adequada de apoio de consultoria especializada”), um coordenador afirmou que “a falta de conscientização dos benefícios
com a melhoria ou falta do apoio da alta direção impacta diretamente na freqüência adequada de apoio da consultoria”.
Com respeito à propriedade P24 (“Rotatividade de pessoal da organização”), um coordenador sugeriu que “aplicar a iniciativa de melhoria em todos os projetos a serem iniciados na organização ajuda a evitar o problema de rotatividade de profissionais nestes projetos por projetos mais prioritários estarem exigindo mais profissionais (além de atuar diretamente na institucionalização das melhorias)”.
Quando ao acesso da equipe da empresa ao coordenador da instituição (propriedade P27), um coordenador afirmou que “utilizar os recursos atuais de comunicação resolvem os problemas da distância geográfica, agilizando inclusive o contato das consultorias localizadas na mesma região através de consultas ‘instantâneas’”.
Sobre a disponibilidade de recursos humanos para atividades de melhoria (propriedade P29), um coordenador sugeriu que “alocar pessoas da consultoria para realizar definições/decisões de melhoria por indisponibilidade de recurso da empresa impacta diretamente na adequação dos processos definidos às necessidades da empresa e em conseqüência na sua institucionalização”.
Um coordenador, também, apontou o seguinte sobre as competências da consultoria (propriedade P12), “ter uma prática de supervisão e acompanhamento continuado da equipe ajuda a consultoria a ter pessoal competente e experiente”.