Análise Estratégica

Para a implantação desta fase foram realizadas, aproximadamente, cinco reuniões. Nas primeiras reuniões a pesquisadora apresentou todas as etapas propostas pelo modelo à equipe envolvida no projeto (participantes da organização objeto de estudo) e o serviço a ser implantado está relacionado com a melhoria de um serviço já existente. Em conjunto com os participantes da organização, a pesquisadora percebeu que algumas atividades previstas nesta etapa do modelo não poderiam ser implementadas.

O Gerente de Suprimentos fez a seguinte consideração: “precisamos respeitar os limites contratuais inerentes ao sistema de concessão de serviços públicos. Estamos

procurando identificar oportunidades de melhoria, através da utilização do sistema de gestão da qualidade. Mantemos um canal aberto para receber manifestações dos nossos clientes, monitorando-as e tomando as ações necessárias para assegurar a melhoria contínua dos serviços prestados”.

Nesta etapa a pesquisadora, conforme o modelo proposto por Mello (2005), sugeriu a empresa que fosse desenvolvida uma análise estratégica, preparando uma lista com as atividades a serem desenvolvidas para a realização da mesma.

Quando apresentado ao grupo envolvido no desenvolvimento do novo serviço, o Gerente de Mercado apontou que: “não temos como realizar uma análise estratégica desta forma, somos uma empresa pioneira na implantação do referido sistema, não temos concorrência direta, podemos apenas analisar aspectos ligados à relação custo-benefício”.

Tomando-se por base esta limitação, a pesquisadora solicitou que fosse realizada uma pesquisa de mercado com o objetivo de levantar os possíveis sistemas existentes que atendessem às necessidades já verificadas.

Uma nova seqüência de trabalho foi apresentada pela pesquisadora para desenvolvimento por parte dos participantes da organização, de forma a propiciar os documentos necessários para padronização e assim permitir a continuação da implantação do modelo de referência.

Percebeu-se nesta etapa uma grande dificuldade para a implantação do modelo de referência de Mello (2005), uma vez que, pelo fato da empresa não possuir concorrentes diretos, não existia uma forma de comparar os serviços. Tentou-se ainda comparar estes serviços com outras empresas de transportes que prestavam serviços similares, porém essas empresas não permitiram a troca dessas informações. Outra dificuldade encontrada foi com alguns funcionários que ofereciam uma grande resistência com as atividades propostas, chegando até mesmo a desacreditar o trabalho de pesquisa.

Devido a essas dificuldades, as atividades para implantação da primeira etapa não foram realizadas conforme preconizado pelo modelo. Algumas adaptações foram necessárias e a pesquisadora decidiu por dividir as atividades em partes para assim desenvolver uma análise estratégica.

Através de reuniões com os participantes da organização foram estabelecidos os critérios que a empresa adotaria para a melhoria do serviço já existente. Através da análise dos relatórios, reuniões, relatos dos agenciadores, manifestação de usuários pelo 0800, identificou-se alguns critérios que atenderiam as necessidades em relação ao novo serviço proposto, como:

● antecipação e controle de receita; ● redução da evasão;

● controle das gratuidades e passes; ● controle do vale-transporte;

● maior conforto, segurança e facilidade de acesso aos usuários; ● menor tempo de embarque;

● melhores condições de trabalho dos operadores; ● amplas possibilidades de integrações.

Para o Departamento de Estratégias de Mercado esta é a visão do serviço existente: “temos um controle de passageiros e cobrança de tarifas efetuada dentro dos ônibus por cobrador de forma manual, relatórios de controle e prestação de contas elaboradas manualmente, tendo como único dispositivo de controle o odômetro da catraca instalada no ônibus. O trabalho de digitação de informações para o sistema é grande, gerando erros e imprecisão das informações”.

A visão do mesmo Departamento sobre o novo serviço: “a entrada e a saída de passageiros no ônibus será controlada por catracas eletrônicas, cuja liberação se dá pela leitura de cartões tipo Smart Card. Abertura e encerramento de turnos de trabalho se dá pelo motorista no sistema através do mesmo tipo de cartão, sendo que as informações do movimento de cada viagem/turno, ficam armazenadas no equipamento dentro do ônibus, sendo resgatadas por rádio-freqüência e transferidas para o sistema. E o acerto dos turnos de viagem do motorista são efetuados com base nos dados gravados em seu cartão operacional, por meio eletrônico.”

Para o Departamento Técnico, o novo serviço: “está estruturado em uma tecnologia de ponta, que garantirá um maior controle no acesso, segurança nas informações estatísticas e maior controle de evasão. Sendo um sistema informatizado, vai garantir maior controle dos acessos e garantindo assim um maior controle sobre a receita. Minha única dúvida, é sobre a funcionalidade e o impacto que causará nos colaboradores e usuários menos preparados (devido ao baixo grau de instrução)”.

Para segmentação e posicionamento no mercado, conforme sugeria o modelo adotado, deveria ser realizado o benchmarking ou uma pesquisa com base no SERVQUAL. Esta última

foi proposta para a empresa. A pesquisadora preparou através do modelo uma pesquisa baseada na metodologia SERVQUAL, apresentando-a para a diretoria e a sua equipe de apoio.

A diretoria e sua equipe decidiram liberar para a pesquisadora uma pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa Datafolha, que identifica o perfil do usuário, hábitos de viagem, flagrantes de viagem, avaliação dos serviços da empresa, preparado para a empresa. Sendo assim, a pesquisa serviu como instrumento e fonte de informação.

Foi possível verificar e analisar o perfil e a visão dos clientes usuários do serviço em estudo. A empresa solicitou que esta pesquisa não fosse divulgada neste trabalho.

A pesquisadora explicou e solicitou que a equipe de trabalho elaborasse um plano de ação e um cronograma. Este cronograma deveria conter desde a etapa de concepção até a de lançamento do serviço e no plano de ação quais as áreas de decisão estratégicas que seriam usadas na formulação da estratégia de operações do serviço e que seriam a base das demais fases do modelo estudado.

As atividades realizadas, descritas no cronograma e no plano de ação, estão registradas nos anexos E e F, respectivamente.

A pesquisadora, juntamente com a equipe envolvida no projeto, estipularam que as áreas de decisão seriam: gerência de mercado, gerência de vendas e gerência de suprimentos.

Utilizando a metodologia proposta no modelo estudado, adequando-se para a situação real, verificou-se que as idéias geradas e os objetivos principais elencados após o término da atividade na empresa são atividades primordiais no desenvolvimento da estratégia para que dela possa ser dada a continuidade na implantação do modelo.