O modelo proposto por Scheuing e Johnson

2.3.1. Introdução

O modelo Scheuing e Johnson (1989) foi elaborado para indústrias predominantemente de serviços. O modelo representa duas rotinas seqüenciais de definição, análise e síntese de novos serviços, seguidas por duas fases de implementação, introdução ao mercado e um balanço pós-introdução.

Scheuing e Johnson (1989) afirmam que esta estrutura de desenvolvimento de serviços realçou a complexidade e as dificuldades para a definição do projeto e desenvolvimento de novos serviços.

A proposta é de um modelo sistemático para o desenvolvimento de novos serviços e foi elaborada a partir do modelo proposto para desenvolvimento do processo de novos produtos da consultoria Booz, Allen & Hamilton em 1982, comparando-se quatro modelos para novos produtos e três modelos de desenvolvimento de serviços, que refletem em grande parte o formato descrito no trabalho da mesma consultoria.

2.3.2. Etapas do modelo

O modelo proposto é caracterizado por uma seqüência de atividades de 15 passos (ou fases), em que os passos considerados mais importantes dos modelos citados foram mantidos, mas a seqüência das atividades no modelo proposto vão além dos modelos existentes para descrever em detalhes consideráveis a complexa ação entre as funções de teste e projeto durante o desenvolvimento do novo serviço.

Para melhor explicar o modelo, as atividades foram agrupados em quatro etapas: direção, projeto, teste e introdução, como mostra a figura 2.2.

a) Direção

Nesta primeira etapa do processo de desenvolvimento de serviços, a alta direção é responsável por apontar o rumo desse esforço e dar a ele uma clara direção. Ela é composta das três primeiras fases do modelo apresentado na figura 2.2:

● a formulação da estratégia e dos objetivos do novo serviço; ● a geração de idéias;

● a seleção das idéias.

Scheuing e Johnson (1989) afirmam que o processo de desenvolvimento de novos serviços começa com a precisa formulação dos objetivos estratégicos. Estes são derivados dos objetivos de marketing que, por sua vez, constituem-se de desdobramentos dos objetivos corporativos e da missão básica do negócio da organização. Como resultado, uma estratégia de negócio bem desenvolvida direciona os esforços para a inovação do serviço, imbuindo-a com eficácia e eficiência. Essas estratégias podem ser de extensão de mercado, extensão de linha ou de novo negócio.

A fase de geração de idéias pode utilizar de um número ilimitado de fontes externas de inspiração, tais como fornecedores de produtos ou serviços, concorrentes e compradores do

serviço. Uma pesquisa interna, com consultores ou utilizando o brainstorming, também pode aumentar significativamente o número de idéias geradas.

Figura 2.2 - Modelo de desenvolvimento de novos serviços Fonte: Scheuing e Johnson (1989)

Essas idéias iniciais necessitam ser selecionadas, para separar as mais promissoras daquelas com menor mérito. Apesar dessa primeira fase de seleção ser baseada unicamente por um julgamento, deve-se tomar o cuidado de não rejeitar uma idéia simplesmente por ela ser pouco usual. Nesta etapa, a viabilidade e a rentabilidade são critérios chaves para a seleção das idéias.

b) Projeto

Esta segunda etapa envolve o projeto e a redefinição de um novo serviço desde um sistema de entrega até um programa de marketing. Ela é composta das fases quatro a onze, a saber:

● desenvolvimento do conceito; ● teste do conceito;

● análise do negócio; ● autorização do projeto; ● projeto e teste do serviço;

● projeto e teste do processo e sistema; ● projeto e teste do programa de marketing; ● treinamento do pessoal.

Na fase de desenvolvimento do conceito, as idéias selecionadas evoluem para alternativas de conceito para o serviço, apoiadas por dados de prospecção do mercado e do pessoal de contato com os clientes da própria organização. Uma concepção é a descrição do de um novo serviço potencial.

O teste do conceito examina as respostas dos usuários aos conceitos do serviço. O teste do conceito é uma técnica de pesquisa empregada para avaliar se um usuário potencial: entende a idéia do serviço proposto; reage favoravelmente a ele; e percebe que ele oferece benefícios que respondem por necessidades não atendidas. Este passo possibilita a eliminação de idéias que despertam pouco interesse do usuário, ao mesmo tempo que auxilia em dar forma às características e ao pacote de benefícios dos conceitos atrativos.

Para as poucas propostas de serviços que passaram com sucesso pelas fases anteriores, a análise de negócios representa uma seleção minuciosa das implicações comerciais de cada concepção. Esta fase compreende uma avaliação completa do mercado e

um esboço do orçamento para o desenvolvimento e introdução no mercado de cada novo serviço proposto. O propósito é desenvolver recomendações para a alta direção sobre quais idéias de novos serviços deveriam ser implementadas. O ponto chave de decisão ocorre na fase de autorização do projeto, quando a alta direção libera os recursos para implementação da idéia de novo serviço.

O que se segue é a conversão do conceito do serviço em uma entidade operacional. Isso requer inicialmente o desenvolvimento dos detalhes operacionais do serviço, que é o projeto e teste de serviço. Esta atividade envolve as entradas dos clientes potenciais e a cooperação ativa do pessoal operacional que estará efetivamente entregando o serviço. como o desenvolvimento completo do serviço até a entrega. Intimamente relacionado com o projeto do serviço está o desenvolvimento do seu processo e sistema de entrega. Esse mecanismo de entrega necessita ser instalado, refinado e depurado para assegurar uma entrega suave durante a introdução do serviço no mercado

Durante esta parte do processo um programa de marketing introdutório deve ser formulado e testado em conjunto com os usuários potenciais. Para completar a fase de projeto do processo, todos os colaboradores necessitam estar familiarizados com a natureza e com os detalhes operacionais do novo serviço (fase de treinamento do pessoal). Segundo Scheuing e Johnson (1989), esta última fase é crítica e é um motivo pelo qual muitos serviços falham.

c) Teste

Esta etapa do modelo envolve as fases de 12 e 13 da figura 2.2: ● teste do serviço e da produção piloto;

● teste de marketing.

Esta etapa serve para determinar a aceitação dos clientes potenciais do novo serviço, enquanto a operação piloto assegura a suavidade do funcionamento. Scheuing e Johnson (1989) afirmam que esta etapa é construída com base no conhecimento e nas percepções obtidas durante a fase de teste do conceito. Seu objetivo é realizar os refinamentos necessários no serviço como resultado da reação dos clientes à oferta do serviço.

O teste de marketing examina a capacidade de venda do novo serviço e testa em campo seu programa de marketing em algumas partes (ou filiais) da empresa ou com uma pequena amostra de clientes. Com os resultados deste teste, a alta direção pode avaliar opções do mix de marketing do novo serviço.

d) Introdução no mercado

Esta última etapa do modelo envolve as fases de 14 e 15 da figura 2.2: ● lançamento em larga escala;

● revisão pós-lançamento.

Estando o sistema de entrega e o programa de marketing completamente testados e prontos para utilização, a organização está em condição de iniciar o lançamento do serviço em larga escala, introduzindo-o no mercado. Este passo é seguido por uma análise crítica pós- lançamento, que tem como alvo determinar se o novo serviço atingiu seus objetivos iniciais ou se ajustes são necessários, até mesmo porque as condições do mercado podem exigir tais alterações.