• Adoção de Marcas, Patentes e outros métodos de proteção da propriedade intelectual.
A empresa possui um pequeno, porém valioso portfólio de Serviços inovadores. Apesar da reconhecida lentidão e burocracia dos processos de registros de Patentes no Brasil, a CTF procura solicitar o registro de patentes de seus principais produtos. Também possui o registro de suas melhores marcas e serviços, porém estes itens não são vistos como cruciais para a proteção da propriedade intelectual da empresa, pois esta acredita que a verdadeira barreira competitiva encontra-se na sua forma de operar, agilidade e na capacidade da empresa de inovar constantemente, de forma natural.
Conforme defendido por Prencipe (2003), a CTF parece dominar de forma ímpar, tanto a capacidade de absorção dos desenvolvimentos tecnológicos externos quanto a sua capacidade de geração de idéias para enquadrar os problemas dos clientes com soluções inovadoras. Este diferencial não só protege a CTF como também a isola em um nicho de mercado praticamente sem concorrência.
• Adoção de Estratégias para a Inovação
A inovação está totalmente inserida na estratégia organizacional da CTF, uma vez que o crescimento da empresa passa pelas inovações. As soluções e sistemas existentes hoje em dia, estão sendo replicados regionalmente e novos mercados e aplicações estão sendo desenvolvidos. Além do processo natural de replicar as soluções de sucesso, dois novos
produtos/sistemas já estão em desenvolvimento, que são a Carta Frete e Pitstop.
Em função da reconhecida importância da inovação para a empresa, identificou-se que a CTF busca manter uma imagem de Organização Inovadora através da vinculação ao seu serviço mais nobre que possui o mesmo nome. Procura constantemente transmitir esta imagem a seus clientes e colaboradores através do relacionamento diário e da interface com o site de internet: o Portal CTF.
Identificou-se ainda que apesar da empresa possuir algumas metas claras para inovações e lançamentos de novos serviços, constatou-se que havia um grau de incerteza forte sobre estas metas, devido à característica inovadora do negócio. O mesmo pode-se falar dos recursos disponibilizados para as inovações que também apresentam variabilidade considerável. Estes investimentos são avaliados com certa freqüência e muitas vezes são alterados em função das novas demandas do mercado por inovação. A rapidez e agilidade para tomada de decisão desempenham papel fundamental para esta forma de gestão da inovação.
A empresa não possui equipe ou laboratórios fechados dedicados à inovação. Foi constatado que a empresa como um todo é um solo fértil para o surgimento natural de novas idéias e desenvolvimentos de inovações. Todas as equipes de processo desenvolvem e freqüentam o mesmo ambiente e compartilham informações. Em alguns casos, até mesmo os clientes são envolvidos, seja oferecendo novas idéias ou participando de testes “piloto” dos novos serviços. Porém existe certa especialização que permeia este processo distribuído de inovação. O Desenvolvimento de hardware é liderado pelo grupo de engenharia enquanto o desenvolvimento de serviços e softwares é liderado pelo grupo de TI.
• Adoção de Parcerias e Cooperação para Inovação
No passado, próximo ao início das operações da CTF, houve muita interação com universidades e órgãos de fomento à pesquisa e desenvolvimento para o aperfeiçoamento dos elementos principais da atual tecnologia CTF. Porém, mais recentemente o processo de parcerias e cooperação para inovação tem ocorrido mais na direção de alinhamento com empresas especializadas, que apresentam sinergias com os serviços prestados pela CTF a seus clientes. Nestas parcerias incluem fornecedores, distribuidoras e até mesmo instituições financeiras.
A CTF demonstra extrema aptidão e competência no desenvolvimento deste vetor de inovação. Vem desenvolvendo um modelo de negócio muito alinhado com o Modelo de Inovação Interativa, proposto pelo Manual de Oslo em 1992 e revisado em 1997. Este modelo tem sido capaz de atrair e fidelizar uma constelação de empresas de diversos setores de atuação e grau de maturidade. Todas são integradas e se beneficiam da tecnologia CTF que centraliza e controla todas as operações. Apresenta-se como uma solução ganho-ganha que gera parcerias de longo prazo. Esta alta capacidade de estabelecer parcerias estratégicas de negócio pode ser apontada como um dos pontos fortes da competência inovadora da CTF.
• Evolução do Percentual de Serviços no Pacote de Valor
O estudo do caso CTF é um exemplo real de sucesso no processo de migração da importância dos produtos para serviços, dentro do pacote de valor ofertado aos clientes. Basicamente a empresa iniciou suas operações como uma instaladora de produtos, onde praticamente 100% do faturamento da empresa tinha origem na venda dos equipamentos. Gradualmente os serviços foram sendo incrementados e replicados.
Em função do modelo inovador de negócios da CTF, onde o cliente adquire um contrato de longo prazo de prestação de serviços, novos clientes foram continuamente agregados à plataforma existente de serviços e desta
forma a participação do faturamento de serviços nas receitas globais da empresa vem apresentando crescimento próximo a uma curva exponencial, deste sua fundação. Atualmente estima-se que o percentual de serviços e produtos no faturamento anual da empresa esteja próximo de 80% serviços contra 20% produto, e este número permanece com perspectivas de aumentar ainda mais.
Conforme discutido por Barras (1986), a CTF soube aproveitar da revolução da Tecnologia da Informação, da mesma forma que as indústrias do século passado se beneficiaram da revolução industrial. Este rápido crescimento pode ser enquadrado no modelo de busca sistemática e disciplinada de oportunidades inovadoras proposto por Drucker (1985), que envolve a monitoração simultânea de fontes de mudanças internas e externas à empresa.
• Relação entre departamentos e unidades de negócio de produtos e serviços
Identificou-se que a empresa não possui diferentes unidades de negócio para comercializar produtos e serviços. Um departamento comercial único oferece aos clientes um contrato de serviços de longo prazo onde também se inclui o hardware necessário para viabilizar a prestação do serviço. Esta unicidade na comercialização do pacote de valor ao cliente impede que se crie qualquer forma de competição entre venda de produtos ou venda de serviços. Assim, de forma criativa, pode-se escolher o modelo de negócio ideal para cada cliente, sem contrariar interesses internos. O departamento de engenharia é responsável pelo desenvolvimento do Hardware enquanto o departamento de TI é responsável pelo desenvolvimento do software e processos, porém ambos têm a função de inovar e fazem isto de forma interativa e sincronizada.
• Foco em recursos internos ou foco nos clientes
O Estudo desta questão com a CTF mostrou que a empresa procura buscar um equilíbrio entre as duas vertentes. O foco nas necessidades dos clientes ocorre paralelamente à constante avaliação das competências e recursos internos da organização. Para isto torna-se fundamental conhecer bem os negócios das empresas clientes e quando possível entender também das necessidades dos “clientes dos clientes”. Para a organização que busca se diferenciar inovando em serviços, é fundamental desenvolver sua capacidade de adaptar os serviços existentes às necessidades cada vez mais variadas dos diferentes clientes. A CTF vem fazendo isto com muito sucesso quando procura atender tanto os mercados rodoviários quanto navais de transporte. Atende tanto a frotas fora de estrada de grandes mineradoras quanto as máquinas e implementos agrícolas de empresas ligadas ao agronegócio. Empresas privadas, estatais e órgãos públicos.
Dentre os modelos de inovação abordados por Barbieri (2003), é possível enquadrar a CTF no modelo de terceira geração definido por Rothwell (1992) que nada mais é que uma combinação dos modelos precedentes de Science Push e Demand Pull.
• Estrutura Organizacional favorável à inovação
A CTF Technologies é gerida com uma estrutura enxuta com apenas quatro níveis hierárquicos: Diretoria, gerência, supervisão e colaboradores, com facilidades de comunicação entre níveis e departamentos. A liberdade de comunicação e a agilidade nas tomadas de decisão foram citadas como um dos fatores mais favoráveis à inovação, pois no setor de serviços algumas idéias podem ser extremamente perecíveis. Ou são rapidamente avaliadas e implementadas, ou perdem grande parte de seu valor e conseqüentemente reduz as chances de sucesso.
De modo geral, o ambiente organizacional da CTF apresenta características de equilíbrio entre a presença de alguma estrutura
organizacional e certa burocracia. Porém este equilíbrio é visto como dinâmico e encontra-se constantemente ameaçado pelo rápido crescimento e transformação acelerada da empresa. Brown and Eisenhardt (1998) trata este tema defendendo que a condição mais propícia à competição está exatamente no equilíbrio entre estes extremos. Cabe à liderança da CTF manter a organização nesta posição de desconforto, monitorando e ajustando o ritmo de crescimento e desenvolvimento, com atenção especial aos processos de transição, que para ocorrerem de forma ideal, precisam ser orquestradas e sincronizadas para acontecerem de forma simultânea e na mesma intensidade em todos os setores da organização.
• Cultura Organizacional favorável à inovação
A cultura da organização CTF reflete em grande parte a imagem do seu líder maior e fundador, onde o dinamismo foi citado como uma das características mais favoráveis à inovação. A equipe da CTF é composta, em média, por pessoas jovens onde predomina um estado de espírito inovador permanente. Há portas abertas para comunicar e avaliar idéias, diante de uma necessidade natural de inovar. As pessoas oferecem de forma espontânea suas idéias e não foi identificada nenhuma forma de controle, registro formal ou mesmo premiação individual por idéias. Normalmente há um tratamento inicial de cada idéia no próprio setor. Aos poucos a idéia vai avançando para outras áreas até chegar a uma reunião de diretoria, onde é avaliada com maior detalhe e rigor, e onde recebe o filtro para avançar ou esperar.
Também foi notado que existe tolerância para os erros não repetitivos e foi identificada uma diretiva interna que “só erra quem faz!”. A organização promove o desenvolvimento do conhecimento interno através de políticas de bolsas de estudos e recentemente foi criado um departamento específico para lidar com treinamentos e capacitação interna de clientes e funcionários.
De acordo com Neely e Hii (1999) a CTF pode ser classificada como uma organização de alta capacidade de inovação, pois possui um ambiente
interno com grande potencial para gerar novas idéias e uma cultura favorável para aproveitar as melhoras idéias em direção de inovações de sucesso.