SÍNTESE FINAL SOBRE O TRABAHO

O sucesso para a inovação em serviço identificado nos estudos de caso citados neste trabalho não advém de grandes esforços individuais ou de grandes investimentos em laboratórios e em grupos de pesquisa e desenvolvimento. Muito pelo contrário, as inovações em serviço mais freqüentes e mais promissoras, aqui identificadas, foram baseadas em conhecimento refinado sobre as tecnologias envolvidas e entendimento das necessidades dos clientes, somado à aplicação do método mais simples e básico que envolve, a priori, baixo grau de criatividade que é Replicar Serviços!

Os dados analisados sobre os três estudos de caso permitem supor que realmente faz sentido que as empresas e organizações busquem inovar em serviços iniciando pelos métodos mais básicos para somente depois migrar para opções mais arrojadas, como os que sucedem a lista do “Propulsion Model”. As contribuições criativas que envolvem redefinição, redirecionamento ou re-iniciação de um setor demandam acúmulo de conhecimento e competências bem mais significativas que aquelas envolvidas em replicar algo de domínio e conhecimento para um novo cliente.

Porém, mesmo para fazer o que chamamos de “básico da inovação em serviços” que é simplesmente replicá-los com eficiência para diferentes clientes em diferentes mercados e setores, procurando sempre aumentar a proporção de elementos customizáveis, torna necessário superar grandes desafios que foram identificados como comuns e evidentes nos casos de maior sucesso. Mais uma vez

é importante destacar que o conceito de inovação aqui adotado parte do mais antigo e básico conceito proposto por Schumpeter: Uma inovação ocorre quando um novo elemento, por exemplo as necessidades de um novo cliente, ou uma nova combinação de velhos elementos, por exemplo as competências para realizar determinado serviço, forem introduzidas e desenvolvidas com sucesso.

Na tabela 1 a seguir, apresenta-se de forma resumida, um balaço dos vetores e das empresas estudas. Não há a intenção de comparar, afinal são empresas de origens, porte e estados de maturidade bem diferentes. As cores verdes indicam que a organização possui o vetor de inovação como um ponto forte e favorável à inovação. A cor amarela indica que o vetor de inovação representa um desafio a ser aprimorado.

Fica evidente que inovação e conhecimento estão intimamente ligados. Muitas empresas apontam para a necessidade primária de ampliar o conhecimento de seus colaboradores, mas os dados da PINTEC 2005 e os estudos de caso mostram que para estas empresas, a ampliação do conhecimento nem sempre se encontra na ordem máxima de suas prioridades. Para inovar no setor de serviços este gap se amplia ainda mais, pois é preciso investir também no sentido de aproximar-se e adquirir conhecimento sobre o cliente. E a melhor forma de manter o contato com um cliente é prestar-lhe continuamente um serviço. Logo, profissionais como engenheiros e técnicos poderiam ser treinados para se tornarem consultores atentos às necessidades dos clientes, agregando habilidades e capacitações para enquadrar estas necessidades dentro das possibilidades de soluções oferecidas pela empresa. Como o ciclo de inovação em serviço é bem mais curto, o uso otimizado destes recursos pode ser o fator delimitador entre fracasso e sucesso.

Observa-se ainda que esta máxima de focar nos clientes não gera mais vantagem competitiva, uma vez que já é praticada por muitos no mercado. Torna-se necessário entender e buscar oportunidades nas relações entre os clientes, bem como na relação destes clientes com os usuários finais da tecnologia empregada na cadeia de valor. Trata-se de explorar elos diferentes da cadeia de valor e até mesmo em cadeias paralelas. Explorar as oportunidades oferecidas pelas “relações entre os clientes” (exploitation) pode representar um oásis para o setor de serviços, onde os concorrentes provavelmente não descobriram ou sequer identificaram que existe. Esta transposição na cadeia de valor é importante, pois inovação em serviços pode ainda significar antecipar às necessidades latentes dos clientes e criar os meios para satisfazê-las, de forma criativa, antes dos concorrentes.

Os dados ainda indicam que é conveniente iniciar pela forma mais simples para inovar em serviços: “Replication”. Principalmente as grandes organizações precisam superar a ansiedade em obter resultados rápidos de grande significância. O desenvolvimento de competências para inovar em serviços pode levar algum tempo e deve ser praticada de forma regular e ordinária como se fosse uma disciplina. Este caminho é mais promissor e mais aderente às pequenas organizações que possuem estruturas mais leves e cujo ritmo de crescimento está em sintonia com os resultados graduais deste modelo de inovação baseados em replicar serviços de sucesso para novos clientes.

Para as grades organizações, soma-se aos desafios anteriores a necessidade de uma grande dose de ousadia para alterar o modelo de negócio, repensar a maneira de competir e redefinir a estratégia da organização. Em pelo menos um dos estudos de caso, foi possível observar uma tendência inovadora de migrar a forma de se fazer negócios, deixando de comercializar diretamente seus produtos, transformando-os em ativos próprios e os explorando para agregar valor aos serviços dependentes que oferecem ao mercado. A capacidade de reter estes produtos e comercializar apenas os serviços que eles oferecem parece ser um grande desafio e aponta para uma prática inovadora, que vem oferecendo resultados de sucesso e por isto tem sido adotada por algumas outras empresas líder em tecnologia, em seus segmentos.

Esta prática consiste em ceder equipamentos em comodato, cobrando um preço fixo mínimo, mais um contrato renovável de serviços de Operação e Manutenção, cobrando por unidades de serviços prestadas ao consumidor. Quanto mais próximo do consumidor final, maior as chances de sucesso do serviço proposto. Para as empresas clientes, esta é uma ótima forma de reduzir o volume de capital investido e conseqüentemente minimizar o risco de seus negócios. Para as empresas fornecedoras de serviço, esta é uma ótima forma de aproximar-se do cliente, prestando-lhe um serviço contínuo, e iniciar o processo de aprendizagem sobre suas necessidades e problemas. Acrescenta-se ainda a vantagem de conseguir certa regularidade e menor variância de suas previsões de vendas e fluxos de caixa, ao mesmo tempo em que retém clientes e facilita a fidelização. Esta é uma prática favorável e mais aderente às grandes organizações, pois ao contrário das pequenas entrantes, as primeiras possuem vastos recursos para suportar o incremento em seu ativo fixo, ou mesmo maior facilidade para alavancar recursos de entidades financeiras para cobrir estas operações.

Tanto para as pequenas como para as grandes organizações inovadoras, o desenvolvimento de um ambiente de trabalho equilibrado, favorável á criatividade e inovação também é fundamental. Os estudos de caso permitem supor que estrutura organizacional de empresas inovadoras em produtos não é adequada para a inovação em serviços. Sendo a primeira, baseada em laboratórios sofisticados e ciclos de pesquisa mais longos, sua estrutura de custo torna-se muito pesada, com custos fixos muito elevados que geram barreiras para as inovações em serviço. Cabe á liderança fomentar as iniciativas para se estabelecer e implementar uma estratégia para adaptar as estruturas organizacionais de forma a torná-las propícias ao desenvolvimento de novos serviços, procurando oferecer um equilíbrio entre pouca estrutura organizacional ou muita burocracia, entre um ambiente altamente colaborativo ou individualista, com foco total no passado ou simplesmente ignorando experiências anteriores, com excesso de planejamento ou mesmo alta reatividade.

À medida que os desafios anteriores vão sendo superados, torna-se necessário avaliar os resultados obtidos, através de monitoração, controle e avaliação da capacidade de inovação destas organizações. Identificar ou desenvolver no Balanced Scorecard da empresa alguns fatores capazes de

monitorar o grau de inovação, como por exemplo, um índice de replicabilidade dos serviços, pode ser uma maneira inicial de avaliar a organização inovadora em serviços, ou pelo menos indicar sua intenção ou necessidade de inovar. As margens de lucro também são ótimos indicadores, pois sua redução estão diretamente ligadas à redução do grau de inovação dos serviços e conseqüentemente de sua competitividade. As inovações do tipo incrementais, mais comuns no setor de serviços, nem sempre são suficientes para garantir altas margens de lucro, por isto a empresa de serviços de alta intensidade tecnológica deve monitorar sua capacidade inovadora e procurar aumentar paralelamente a proporção de elementos adaptáveis e ainda envolver-se em parcerias para desenvolver projetos de novos elementos padronizáveis baseado em novas tecnologias.

Um outro ponto importante, com destaque nos casos avaliados, é a integração entre departamentos, eliminação do excesso de burocracia e melhoria da comunicação e rapidez de decisão. Uma das características mais evidente do sucesso observado em inovação em serviços está no envolvimento cooperativo de toda a organização. Este é um dos grandes desafios para as empresas inovadoras em produtos, que devido às facilidades como modularidade dos produtos, não possuem uma cultura de integração organizacional tão afinada como aquela presente nas organizações de serviço de sucesso. Promover alterações na cultura de uma organização é um desafio que leva tempo e muita determinação da liderança para ser alcançado. Afinal, não é tão simples libertar-se da pressão pela venda de produtos para justificar vultosos investimentos em P&D no passado. Esta é uma barreira visível para a migração de competências para inovação em serviços, observado em grandes organizações com cultura de inovação em produtos. Uma estrutura enxuta, ideal para o processo de inovação em serviços não suporta os custos de uma estrutura de laboratórios e pesquisadores dedicados a projetos que só dariam retorno após vários anos. Criar independência entre estas estruturas sem gerar um ambiente de competição é um outro grande desafio para as organizações que desejam migrar suas atividades para serviço.