TERCEIRO ESTUDO DE CASO: CPqD.

INTRODUÇÃO

Neste estudo de caso, analisamos uma empresa nacional, de origem estatal, que após a privatização do sistema Telebrás, tornou-se uma fundação privada, sem fins lucrativos. Com sua matriz localizada em Campinas-SP, o CPqD - Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações sempre foi referência nacional em P&D de produtos para o setor de telecomunicações, tendo acumulado um importante acervo de patentes. Porém, desde sua privatização, vem buscando migrar suas competências de inovação em produto para serviço, pois além das tendências globais já discutidas que incentivam esta migração, soma-se o fato do novo estatuto do CPqD vetar a industrialização e comercialização de produtos.

Histórico do CPqD3

“Ao longo de sua trajetória, o CPqD sempre desempenhou um papel estratégico no setor das telecomunicações. Nos primeiros anos de sua existência, voltou-se prioritariamente para as tecnologias emergentes, pesquisando, desenvolvendo e transferindo para a indústria diversos produtos com tecnologias de ponta.

Entre 1976 e 1998, o CPqD contribuiu de forma efetiva para a criação de uma "inteligência nacional" nas áreas de telecomunicação e tecnologia da informação e, em sintonia com o processo de privatização ocorrido no Brasil, o CPqD tornou-se uma fundação privada.

Com espírito empreendedor, o CPqD investe fortemente no desenvolvimento de soluções que agreguem valor aos negócios de seus clientes. Como pólo de desenvolvimento tecnológico, colabora na criação da infra-estrutura interna de telecomunicações, inserindo o Brasil no mercado global e beneficiando toda uma geração de brasileiros.

Em 2000, o CPqD passa a participar mais fortemente do competitivo mercado internacional como provedor de soluções de tecnologia de convergência, ocupando uma posição de destaque no cenário global das inovações tecnológicas.

O CPqD, de olho no futuro, investe fortemente na busca de novos negócios em outros mercados, tais como: energia, financeiro, governo, que contemplem as múltiplas áreas do conhecimento tecnológico. Nesse sentido, tem como um de seus objetivos estratégicos conseguir a perfeita integração de sua capacitação com as necessidades desses novos mercados.”

Em função de sua origem no sistema Telebrás, o CPqD teve sua atuação voltada majoritariamente para o setor Nacional de Telecomunicações. Somente recentemente, é que resolveu ampliar sua atuação para outros setores e regiões. Desta forma, atua em diversas áreas, desenvolvendo soluções personalizadas e suprindo as necessidades de organizações de distintos setores da economia. É comum encontrar soluções e sistemas do CPqD nas principais operadoras de telefonia fixa e celular no Brasil e também nas principais empresas dos setores público, de energia, financeiro e grandes corporações privadas. Destaca-se as soluções do CPqD em Sistemas de Software, Serviços Tecnológicos e Tecnologia de Produtos que se aplicam a Operações e Negócios, Serviços e Aplicações, Redes de Telecomunicações, Wireless, Comunicações Ópticas, Certificações e Ensaios e Calibrações. O modelo de negócio do CPqD envolve a comercialização destas soluções diretamente ao mercado através de representantes, mas também por meio de participação acionária em organizações de base tecnológica tais como: ClearTech, CPqD USA, Trópico e Padtec.

Para viabilizar sua expansão regional, o CPqD criou o Instituto Atlântico, que é uma organização de pesquisa e desenvolvimento que compartilha com as regiões Norte e Nordeste, o conhecimento e a experiência do CPqD acumulados em mais de duas décadas, fortalecendo sua missão estratégica de difundir novas tecnologias.

Instalado em Fortaleza, CE, o Instituto Atlântico foi Inaugurado em novembro de 2001 e atualmente possui ações nas áreas de gerência de redes, comunicações ópticas, sistemas sem fio (wireless) de acesso à Internet, soluções de software aplicadas a negócios e operações, entre outros. Através do Instituto Atlântico, o CPqD passou a compartilhar todo o conhecimento adquirido nos trinta anos de sua existência, gerando um efeito multiplicador que permitirá o surgimento de um novo pólo tecnológico nas regiões Norte e Nordeste brasileiras.

ANÁLISE DOS FATORES DE INOVAÇÃO

• Adoção de Marcas, Patentes e outros métodos de proteção da propriedade intelectual.

O CPqD possui um valioso acervo de patentes de produtos voltados para o setor de telecomunicações. Também realiza o registro dos softwares que desenvolve, porém não adota métodos diretos de proteção de propriedade intelectual sobre serviços, principalmente devido à falta de mecanismos disponíveis para gerar esta proteção. Também neste estudo de caso, nota-se uma interpretação generalista que os serviços são dependentes dos produtos que por sua vez são patenteados, e portanto, recebem uma proteção indireta.

Outro ponto está centrado no fato de que a característica dos serviços prestados pelo CPqD é que estes requerem um certo grau de customização para cada cliente, criando uma barreira momentânea que desestimula os concorrentes, principalmente porque o ciclo de renovação destes serviços é geralmente muito curto e dinâmico.

Normalmente, o registro dos direitos de um novo serviço não é realizado, pois o desenvolvimento ou customização envolve a participação do próprio cliente ou usuário final, e isto poderia gerar dúvidas sobre quem deveria deter os direitos de propriedade sobre o novo serviço.

• Adoção de Estratégias para a Inovação

O Posicionamento estratégico do CPqD e conseqüentemente sua política para inovação, passou por severas mudanças ao longo de sua existência, principalmente pela influencia e reação a fatores externos.

Durante os anos de 1988 e 1989, no contexto do processo de planejamento estratégico do CPqD, sobretudo do seu planejamento estratégico de tecnologia, foi reforçado o entendimento de que o enfoque do

setor se deslocava para a engenharia de sistemas, para os serviços de telecomunicações e para as plataformas de software. Esta visão estratégica balizou as transformações que o CPqD viria a sofrer na década seguinte. Apesar de ter sido uma mudança até certo ponto planejada, a privatização do sistema Telebrás em 1998 e a transformação do CPqD em uma fundação, gerou uma significativa mudança em seu posicionamento estratégico. De forma quase abrupta o CPqD teve que fazer uma transição de suas competências de inovação em produtos para inovar em serviços. Esta transição foi balizada pelo modelo de Fransman (2001), descrita por Graciosa et al. (2002). Basicamente este modelo subdividia a cadeia do setor de telecomunicações em cinco níveis, sendo o mais básico a camada de equipamentos e sistemas, seguida pela camada de rede. Em um nível superior, encontravam-se as camadas de conectividade, o middleware e no nível mais alto a camada de aplicações e conteúdos. O posicionamento estratégico do CPqD apontou no sentido de escalar os níveis deste modelo, migrando do desenvolvimento de equipamentos para o desenvolvimento de soluções e serviços nas camadas de aplicações. Na visão da liderança do CPqD àquela época, os sistemas e aplicativos de software e as plataformas de suporte para os serviços constituiriam um espaço que poderia e deveria ser ocupado por empresas brasileiras. Afinal, serviços e aplicações (camada V do modelo de Fransman) são áreas bastante dependentes das características psicológicas, sociais e culturais da população consumidora.

O CPqD passou então a atuar como um provedor de soluções tecnológicas no mercado de telecomunicações e, ao mesmo tempo, como uma entidade independente e imparcial, provedora de uma fonte isenta de conhecimentos tecnológicos. De acordo com Graciosa et al. (2002) o CPqD passou a se apresentar sob três formas principais:

- Provedor de serviços tecnológicos de telecomunicações, a fim de manter a inteligência nacional em tecnologias de telecomunicações de vanguarda.

- Provedor de tecnologias de equipamentos e sistemas de telecomunicações, transferindo tecnologia para a indústria nacional e

promovendo a criação de novas empresas de alto conteúdo tecnológico (spin offs).

- Provedor de sistemas de software para telecomunicações, buscando competir globalmente como fornecedor de aplicativos de grande porte e complexidade.

Desta forma, apesar do novo direcionamento estratégico voltado para inovação em serviços, a instituição também manteve uma competência interna para gerar e transferir para a indústria a tecnologia desenvolvida em projetos de P&D de produtos. Era uma maneira de amenizar a transição e explorar os recursos internos altamente capacitados.

Recentemente, este modelo de sucesso implementado pelo CPqD está sendo cuidadosamente reavaliado. Pois o grande foco em desenvolvimento de novas soluções e serviços, em resposta a uma crescente demanda de mercado, não tem sido suficiente para oferecer as margens necessárias para que a instituição continue se destacando no processo de inovação incremental, e ainda seja capaz de fomentar pesquisas voltadas para inovações disruptivas, que são essenciais para alavancar o desenvolvimento da instituição e crescimento do país.

• Adoção de Parcerias e Cooperação para Inovação

O CPqD possui uma gerencia especifica para administrar seu portfólio e adoção de parcerias para complementá-lo. As necessidades dos clientes são confrontadas com o portfólio e quando este não é suficiente para atendê- las, esta gerência avalia a possibilidade de desenvolvimento interno de uma solução ou mesmo a busca por parcerias.

Por outro lado, devido ao reconhecimento nacional conquistado pelo CPqD como ícone de pesquisa e desenvolvimento em seu setor, e também por seu novo perfil de fundação sem fins lucrativos, é comum que este seja procurado por empresas de mercado para a formação de parcerias e atuação conjunta em projetos.

O CPqD também atua diretamente em parceria com as empresas que foram geradas por ele. Varias destas empresas, geradas através de spin-offs, atuam fisicamente próximas e em sincronismo com a instituição. Juntas oferecem um pacote de valor mais completo a seus clientes. Hora são os serviços que alavancam a venda dos produtos destas empresas e hora são os produtos que alavancam as vendas dos serviços do CPqD.

• Evolução do Percentual de Serviços no Pacote de Valor

Atualmente o CPqD possui uma relação de aproximadamente 80% serviços contra apenas 20% de produtos no pacote de valor oferecido aos seus clientes, sendo que a parte relativa aos produtos não se refere à venda direta, mas sim de recolhimento indireto de royalties pelo desenvolvimento anterior de alguns produtos que ainda detém o direito de propriedade intelectual. O histórico recente do CPqD mostra que este percentual tem se mantido aparentemente estável ou crescendo timidamente, apesar de fazer parte dos objetivos da instituição aumentar ainda mais esta proporção de participação dos serviços. Porém, não foi detectado a existência de uma estratégia clara para que isto aconteça.

• Relação entre departamentos e unidades de negócio de produtos e serviços

Identificou-se que a empresa não possui diferentes unidades de negócio para comercializar produtos e serviços. Mais que isto, o CPqD comercializa apenas serviços, pois o estatuto interno limita a produção e industrialização. Os produtos necessários para atender às demandas dos clientes são vendidos através de empresas onde o CPqD possui participação acionaria.

Um departamento comercial único oferece aos clientes as soluções e serviços por estes demandados. Com o suporte de um departamento que gerencia o portfólio e as parcerias necessárias, integra e balanceia o pacote

de valor ofertado aos clientes, que inclui todos os requisitos necessários para viabilizar a prestação do serviço.

Desta forma, apesar de possuir departamentos independentes para o desenvolvimento de softwares, produtos e serviços, o time comercial único evita conflitos de interesse na promoção de uma destas soluções em detrimento das outras. Seus incentivos comerciais (Milgrom, 1992) estão em sintonia com a estratégia da instituição CPqD que prioriza fundamentalmente a venda de serviços.

• Foco em recursos internos ou foco nos clientes

O driver de desenvolvimento do CPqD também sofreu uma transformação após a privatização da Telebrás. Antigamente, a disponibilidade de recursos deste setor, permitia inclusive o desenvolvimento de pesquisas básicas, porém com a migração para os serviços e a recente limitação de recursos, o foco passou a ser predominantemente de necessidades externas dos clientes. Tais necessidades são captadas pelos times técnicos em serviço ou através do times comerciais em constante interface com os clientes potenciais. Porém, algumas vezes os próprios clientes procuram o CPqD que mantém uma imagem de referencia nacional de desenvolvimento e inovação.

A mudança do foco nos recursos internos para o foco nos clientes aconteceu na mesma velocidade que a instituição voltou-se para o setor de serviços. Este vetor de inovação, perfeitamente dominado pelo CPqD, tem exercido papel fundamental para o sucesso desta instituição durante sua migração para o setor de serviço.

• Estrutura Organizacional favorável à inovação

O final da década de 90 também foi um período marcante do ponto de vista de reestruturação organizacional para o CPqD. Em termos de organização de suas linhas de atuação e de projetos de pesquisa e

desenvolvimento, o CPqD procurou adotar a proposta de Mitchell (1989) e agrupou-as em três grandes áreas: tecnologias de rede e transporte da informação, de serviços e aplicações e por ultimo em sistemas de suporte a operação e negócios de telecomunicações. Este retrato mais atual da proposta de Mitchell (1989) pôde posteriormente ser mapeado para a estrutura em camadas do modelo de Fransman (2001), conforme ilustrado na figura9 a seguir4.

Figura 10: Estrutura Organizacional do CPqD ao final da Década de 1990.

Apesar de ser uma organização de origem estatal, sua recente reestruturação, estrategicamente concebida para inovação em serviços, com um baixo numero de níveis hierárquicos, vem demonstrando eficiência e com resultados extremamente favoráveis para o surgimento e desenvolvimento de idéias inovadoras, notadamente as inovações do tipo incrementais, sucessivas e de ciclos curtos. Não há dúvidas que atualmente o CPqD também se destaca como uma instituição de referencia no setor de serviços.

Este posicionamento de mercado foi conseguido de forma extraordinária dentro de um período de apenas uma década.

Atualmente é possível afirmar com grande segurança que a estrutura organizacional do CPqD é altamente favorável ao desenvolvimento das inovações incrementais que movimentam o setor de serviços, porém foi detectado que tal estrutura não é propícia para o florescimento das pesquisas voltadas para as inovações do tipo disruptivas. O CPqD, assim como toda grande organização de alta intensidade tecnológica, parece estar enfrentando o dilema do inovador (Christensen, 2006). Justamente pela sua posição de destaque no setor de serviços, a instituição encontra-se aprisionada pela demanda de seus próprios clientes, sem poder se dedicar a propor estratégias disruptivas capazes de alterar favoravelmente as regras do mercado que atua.

• Cultura Organizacional favorável à inovação

Ao contrário do rápido processo de reestruturação organizacional que predominou durante a virada do século, a adaptação da cultura estatal e monopolística do CPqD às novas realidades do mercado competitivo foi mais lenta e até os dias de hoje, ainda oferece pequenas barreiras desfavoráveis à inovação. Apesar da cultura de serviços já estar bastante difundida na instituição, ainda é possível observar um certo apego a alguns produtos ou linhas tecnológicas, que são cultuados pelos seus desenvolvedores como se fossem seus próprios filhos.

O processo de migração da cultura de produto para serviços vem acontecendo de forma gradual, através de um misto de adaptação e renovação do quadro de colaboradores. Este processo vem acontecendo com velocidade e dinamismo diferenciados entre alguns setores da instituição e inevitavelmente acaba criando um distanciamento entre alguns destes departamentos. Este semi-isolamento dificulta a comunicação interdepartamental e a integração para desenvolvimento e atuação conjunta em projetos que requerem sincronismo e cooperação.

O processo de geração de novas idéias ainda não acontece de forma natural, mas é puxado periodicamente (normalmente uma ou duas vezes por ano) pelo departamento responsável por inovação. O fluxo de idéias é solicitado aos diretores de cada unidade que por sua vez cobram a participação dos seus subordinados. As idéias e o patenteamento de produtos são incentivados com reconhecimento em jornais de circulação interna e em alguns casos até mesmo com quantias financeiras simbólicas, normalmente direcionadas para grupos de desenvolvimento e não para indivíduos.

Por um lado não foram encontradas evidencias de punição ou repreensão no caso de ocorrência de erros do tipo não sistemáticos, por outro lado foram notados casos onde a aversão ao erro era vista como um fator inibidor para inovações. Em tempos de estatal, havia pouca pressão por resultados imediatos, porém no severo e competitivo ambiente em que o os projetos do CPqD encontram-se atualmente inseridos, parece haver pouco espaço para os erros. É importante monitorar e avaliar a tendência deste vetor de inovação. Se esta aversão ao erro estiver diminuindo, pode ser que seja apenas um reflexo da antiga cultura e provavelmente irá desaparecer à medida que a nova cultura de serviços voltada para o ambiente competitivo de negócios vier a predominar. Porém, se esta aversão ao erro, e portanto aversão ao risco, estiver com tendência de ampliação devido às características de alto dinamismo e competitividade do setor de serviços, será necessário atuação da liderança, sob a pena de ter os processos de criatividade e inovação inibidos ou limitados.

Um vetor favorável ao surgimento de inovações, claramente presente na cultura atual da instituição, está na valorização do conhecimento e desenvolvimento intelectual dos colaboradores. Há controle de um índice percentual de empregados pós graduados, com metas para incrementar o numero de funcionários com MBA e mestrado. Estas metas são sustentadas com incentivos de diversas formas para os colaboradores, seja através de adoção de programas internos, patrocínio de matrículas externas ou através de acordos para alteração e flexibilização da jornada de trabalho.

ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO

De excelência nacional em P&D de produtos e sistemas para telecomunicações a referência nacional em serviços de alta intensidade tecnológica, em menos de uma década. Esta foi a trajetória que a instituição CPqD percorreu nestes últimos anos e portanto este estudo de caso torna-se de extrema relevância para este trabalho. A grande reforma estrutural baseada na proposta de Mitchell (1989) e a abrupta alteração no estatuto da instituição que vetava definitivamente a produção e comercialização de produtos, não deixava dúvidas que a nova organização seria dedicada à inovação em serviços. Certa ou errada, esta decisão clara e absoluta contribuiu para polarizar os esforços da organização em um sentido único.

As competências anteriores voltadas para inovação em produtos foram migradas para o setor de serviços e esta escalada no modelo de cinco níveis de Fransman (2001), transitou pelo desenvolvimento de softwares, que nada mais são que produtos intangíveis, que assim como os produtos, poderiam ser desenvolvidos em laboratórios e são passíveis de estocagem. Sua comercialização poderia ser feita através da cessão de licenças (como foi feito inicialmente), equivalente aos

royalties dos produtos, ou diretamente em forma de serviços, atuando como

ferramentas para a perfeita execução dos serviços, sem a cessão de licenças para os clientes (como tem sido a tendência atual). Portanto, vale repetir que a ponte para a migração das competências de inovação em produtos para serviços foi o desenvolvimento de softwares.

O vetor de propriedade intelectual e formação de parcerias para inovação já eram e continuaram sendo pontos fortes do modelo adotado pelo CPqD mesmo após sua migração para o setor de serviços. A presença de gerencias de inovações em cada setor e de um departamento responsável pela gestão do portfólio e formação de parcerias assegura a manutenção destes vetores como favoráveis ao ambiente inovador necessário para o sucesso da Fundação CPqD. O Depto comercial único, comprometido com a venda de serviços, gera o drive necessário para a instituição e por sua vez sinaliza ao mercado e posiciona o CPqD como referencia em serviços de alta intensidade tecnológica.

Atualmente, as tecnologias em que se baseiam os serviços do CPqD, com raras exceções, encontra-se próximas a uma fase de esgotamento, em alguns casos próximo ao vale mínimo do ciclo de inovação tecnológica (Barras, 1986) e isto pode ser a justificativa para os pequenos avanços recentemente obtidos com inovações incrementais em serviços e as margens de contribuição cada vez mais comprimidas. Este cenário tem levado a instituição a questionar e considerar a revisão do modelo de inovação adotado. O CPqD vive o dilema das grandes organizações descrito por Christensen (2006), de continuar com as inovações incrementais ou dedicar recursos para as inovações disruptivas. O dilema de adotar uma estrutura de custos