Dada a diversidade de relações apresentadas até o momento neste estudo, neste item será feita uma breve análise geral dos resultados obtidos.
A maior parcela das instituições de ensino pesquisadas pode ser classificada como organizações recentes e de médio porte. Aproximadamente 55,5% do total apresentam ano de fundação não superior a sete anos, e 64,4% possuem no máximo até 1.500 alunos. Apenas 16% das instituições investigadas possuem ano de fundação superior a 26 anos, e apenas 8,9% da amostra possui mais de 5.000 alunos em seu corpo estudantil.
Quanto à qualificação profissional dos gestores entrevistados, verifica-se que 46,6% declaram sua formação na área de ciências humanas e sociais, contrapondo- se aos 13,3% da amostra, que afirmaram possuir graduação na área de ciências sociais aplicadas.
Existe uma predominância no estilo e perfil de gestão estratégica centralizada, na qual foca-se, sobretudo a estratégia, ocorrendo pouca delegação de autoridade, aproximadamente 46,7% dos respondentes optaram por esta alternativa. No entanto, apresentando participação expressiva, 42,2% declaram ser praticada um estilo de gestão híbrida em suas organização. E apenas 11,1% dos gestores, afirmaram haver uma gestão descentralizada, favorecendo maior peso no foco estratégico e tomada de decisão por consenso.
Verifica-se que quanto maior for o ano de fundação da instituição, maiores serão as chances de serem observados planos, metas e resultados distribuídos de forma periódica entre os setores e áreas das instituições investigadas, apresentando uma forte correlação positiva de 0,627.
Analisando a avaliação dos gestores quanto ao processo atual de tratamento e difusão de informações em suas organizações, infere-se que se a instituição que planeja de maneira estruturada a coleta de informações sobre o ambiente competitivo, realiza a captura de informações sobre o ambiente competitivo de forma constante, por um grupo pertencente ao organograma da instituição. Além disso, ocorre a distribuição de informações de maneira permanente entre os setores e áreas das organizações em estudo.
Quanto às práticas de I.C., verifica-se que mais antigas e tradicionais apresentarem-se as instituições, melhor e mais complexas serão organizadas as
atividades de inteligência competitiva, podendo se destacar departamentos encarregados pela obtenção e elaboração de informações de mercado e estratégicas à organização, além da contratação de serviços terceirizados para disponibilização de informação relevantes à organização (estudos de mercado e viabilidade, cenários, estatísticas) entre outros. Verifica-se, então, uma correlação positiva moderada de 0,440.
Além disso, observa-se que quanto mais antiga e maior número de alunos possuir a instituição, maior será o seu conhecimento acerca de inteligência competitiva, e haverá um prazo menor referente às reuniões realizadas para discussão de questões estratégica nas instituições. Neste contexto, melhor estruturadas serão as práticas de inteligência competitiva, bem como, os gestores terão uma percepção positiva quanto aos resultados práticos que a I.C. proporciona ou pode proporcionar à sua gestão.
Vale observar que tais conclusões foram obtidas e comprovadas com base nas análises qualitativas e quantitativas realizadas previamente. Ressaltando ainda, que uma análise confirmou e corroborou a outra.
5 CONCLUSÕES FINAIS
O objetivo geral deste estudo consistiu em investigar quais práticas de inteligência competitiva estão contribuindo para a eficácia da gestão estratégica de instituições de ensino superior privadas, localizadas na cidade de Curitiba, PR. As conclusões aqui apresentadas referem-se às duas fases da pesquisa, englobando as 4 instituições que contribuíram para a análise de conteúdo, bem como, as 45 instituições que forneceram dados para a análise quantitativa realizada na segunda fase. Com alto número de respondentes obtido em relação ao universo pesquisado, cerca de 90% do total, torna-se possível generalizar os resultados e conclusões desta pesquisa para toda a população investigada.
Neste contexto, a pesquisa comprova que o planejamento estratégico é a ferramenta gerencial mais utilizada na gestão das instituições de ensino superior, 88,9% do total. Além disso, 66,7% reconhecem que seu uso contribui significativamente com resultados práticos à sua gestão. Outra ferramenta de destaque verificada foi o benchmarking, a qual foi mencionada por 71,1% dos respondentes como sendo utilizada na gestão de seus negócios, e por 28,9% que afirmam sua contribuição no exercício da sua gestão.
Citada por 33,3% dos gestores questionados, a ferramenta planejamento de cenários foi destacada como sendo a mais utilizada, além disso, 6,7% declararam perceber contribuições práticas através de uso. Com uma participação menos significativa em relação às ferramentas anteriores apresentadas, a análise SWOT mostrou-se como sendo utilizada na gestão de 15,5% das instituições, sendo que 4,4% destas enfatizaram que a sua empregabilidade contribui na sua gestão estratégica.
Ferramentas como matriz de crescimento, fatores críticos de sucesso e CRM (customer relationship management), foram verificadas como sendo utilizadas na administração de 8,9%, 11,1% e 26,7% das instituições investigadas, respectivamente. No entanto, em nenhuma destas foi verificado a ligação de uso com contribuições práticas ao processo de gestão das instituições. Torna-se importante destacar que a ferramenta Forças de Porter não foi citada por nenhum elemento da amostra quanto a sua utilização. Contudo, na opinião de 77,8% dos gestores entrevistados, a utilização destas ferramentas oferece às suas instituições algum diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes.
Vale destacar que as instituições que compõem o cluster 2, intitulado de Instituições Recentes: Práticas Incipientes de I.C., o qual apresenta média de 368 alunos matriculados e idade média de fundação igual a 9 anos, não utiliza efetivamente nenhuma outra ferramenta gerencial além do planejamento estratégico. As conclusões sobre os resultados deste trabalho serão detalhadas nos próximos itens.