Apresentação das Barreiras e Facilitadores apontados

A seguir, são apresentados os resultados da pesquisa realizada com a finalidade de identificar as barreiras e os facilitadores, relativos a pessoas, processos, tecnologias e liderança, durante o processo de implantação do Programa de Gestão de Conhecimento nos CORREIOS.

Quadro 18: Questionário ECT PESSOAS

BARREIRAS FACILITADORES

QUESTIONÁRIO Cultura de gestão pública, resistente para compartilhar conhecimento;

Processos de apoio em geral são vistos em segundo plano; Nível atual de maturidade de GC na empresa é muito baixo; Demanda capacitação específica para participação e entendimento desse processo;

Na “prática”, há um

entendimento de que GC é um trabalho a mais, fica em segundo plano;

Incorporar GC à rotina do usuário de forma natural;

Conhecimento e incorporação do tema GC por parte dos

envolvidos;

A cultura não é estimulada com a visão de GC em decorrência de traços culturais anteriores ainda muito presentes advindos do Militarismo;

Conhecimento ainda é visto como sinônimo de poder e diferencial competitivo no âmbito da organização;

Não há mecanismos que incentivem, destaquem e

O modelo de GC da empresa remete a esse entendimento;

A empresa é intensiva em

conhecimento postal, reconhecida competência crítica no âmbito interno;

Os indicadores de GC remetem a esse objetivo;

No geral, há um entendimento “teórico” de que o tema é importante;

Existência da prática formal de constituição de grupos de trabalhos com objetivos pontuais;

Apoio da liderança estratégica; O processo de GC é integrante do planejamento estratégico ensejando prioridade;

Existem algumas práticas de gestão que, de forma consequente, remetem ao compartilhamento e podem ser potencializadas sob a ótica de GC; A proposta de implantação do processo de apoio GC está

fortemente vinculada à necessidade de criação de unidade funcional específica para GC para sua continuidade e consolidação; GC está sendo proposta para compor um macroprocesso de nível

Continuação

BARREIRAS FACILITADORES

reconheçam o compartilhamento de conhecimento;

Não existem mecanismos formais que efetivem o processo

sucessório;

Não existe estrutura formal de GC atualmente, está sendo proposta quando da implantação oficial do processo;

GC foi construído por meio de um projeto corporativo,

compreendendo uma equipe multifuncional de profissionais; GC não se sustenta por meio de uma área e/ou equipe informal; Há uma cultura de estruturas especiais transitórias que fomentam à criação de Comitês, muito mais frágeis do que estruturas de linha; Necessidade de formatar o processo de capacitação de GC para vários públicos;

Existência de grande volume de demandas de ações de educação a serem priorizadas para

formatação.

institucional pela sua natureza de transversalidade e competências específicas;

Existe uma universidade corporativa que pode sustentar o processo de capacitação de GC;

Presença forte de cultura de educação corporativa.

PROCESSOS

O modelo ainda não está aprovado e internalizado na cultura organizacional;

A empresa ainda não tem cultura de gestão orientada por processos; A empresa possui estrutura funcional departamentalizada, dificultando a interação e

A empresa possui um modelo de gestão de competências alinhadas às dimensões estratégicas, em vias de aprovação pelo colegiado, que norteia vários mecanismos de gestão empresarial;

Os processos críticos/ essenciais intensivos em conhecimentos Continua

Continuação

BARREIRAS FACILITADORES

visibilidades dos processos de trabalho;

Cultura de continuidade de gestão visando à melhoria de processos; Priorizar e colocar na prática a articulação, mobilização e geração de conhecimento diante do volume de conhecimentos essenciais existentes na organização;

GC não iniciou sua implantação; GC não está disseminado na organização;

Restrições existentes no eixo tecnologias para viabilizar GC; A área de tecnologia prioriza desenvolvimento de sistemas que suportem as áreas finalísticas; Limitações para aquisição de sistema de terceiros.

organizacionais têm metodologia própria de modelagem as, is e to be, que favorece a geração de

conhecimento;

Os processos críticos possuem indicadores gestão;

Sistematização em início de gestão; O modelo de gestão empresarial contempla a importância da melhoria contínua dos processos; Os conhecimentos essenciais são identificados a partir dos processos críticos organizacionais,

principalmente;

O modelo de GC da empresa remete ao conhecimento organizacional, que impulsiona o alcance das estratégias;

A metodologia adotada pela empresa para modelagem de processo (BPM) favorece a

identificação e desenvolvimento de conhecimentos organizacionais essenciais;

Coletar e compartilhar

conhecimento são realizados de maneira intuitiva por meio de várias práticas de gestão;

Existe um estudo técnico de GC (projeto) que prevê um sistema próprio.

TECNOLOGIA

Necessidade de desenvolvimento de uma plataforma para suportar a inteligência e a integração dos processos de GC para atender à

A empresa possui rede corporativa que suporta vários sistemas e a integração dos mesmos; Há uma estrutura formal de Continua

Continuação

BARREIRAS FACILITADORES

dimensão e complexidade da empresa;

Gestão pública dificulta agilidade; Fragmentação e dispersão de várias fontes de informação, consulta e armazenamento;

A tecnologia ainda não atende plenamente às necessidades internas;

Dimensão e complexidade da empresa;

Gestão pública dificulta a agilidade dos processos inovadores;

Existem vários sistemas paralelos que dificultam essa integração.

tecnologia para desenvolvimento de sistemas;

Esforço constante da área de tecnologia para atendimento às áreas de negócios, onde há maior concentração de estratégias organizacionais;

Existe um processo de

planejamento e acompanhamento tecnológico formal;

Existem vários sistemas que podem ser integrados para essa finalidade;

Esforço contínuo para integrar sistemas no âmbito da organização; Atende parcialmente;

Existem práticas de GC nesse sentido;

Interesse em ampliar a tecnologia alinhada a tal necessidade;

Os recursos tecnológicos existentes já atendem parcialmente esse foco. LIDERANÇA

Descontinuidade de projetos, característica da gestão pública; Mudança constante das principais lideranças estratégicas, reflexos habituais da gestão pública; Maturidade atual de GC na empresa, Cultura organizacional. De uma maneira geral, o contexto capacitante e o reflexo das suas dimensões foram identificados com baixa correlação à GC, demandando mudanças

A alta liderança reconhece a importância e formalizou o desenvolvimento e implantação de GC como uma iniciativa (ação) estratégica no Planejamento Estratégico da empresa;

A unidade funcional corporativa de planejamento da empresa

identificou a GC como uma lacuna de gestão empresarial, no

Documento Diagnóstico de Gestão dos Correios 2010, justificando a Continua

Continuação

BARREIRAS FACILITADORES

organizacionais; Os desdobramentos dos

viabilizadores de GC apresentaram alguns sinalizadores impeditivos que devem ser trabalhados sob a ótica de GC;

Dada à dimensão e complexidade da empresa, há dificuldade para operacionalizar o alinhamento das práticas corporativas de GC às estratégias organizacionais; Desafio para isolar resultados de indicadores de impacto de GC, que possam consolidar a credibilidade e efetividade de GC;

Não existe estrutura funcional formalizada do processo de GC.

necessidade de sua implantação; Incentivo e envolvimento de alguns especialistas em GC no âmbito da empresa;

A empresa, por ser pública, apresenta baixa taxa de turnover, propicia à presença do

conhecimento organizacional no âmbito da empresa, porém se encontra de maneira não estruturada e articulada; Conhecimento organizacional muito específico e próprio, cujas competências essenciais são desenvolvidas dentro da organização;

Práticas existentes e incorporadas na cultura poderão ser traduzidas em práticas corporativas de maneira mais rápida, sob o prisma de GC.

GC foi concebido como parte do planejamento estratégico; O modelo conceitual de GC na empresa é orientado para o conhecimento organizacional, visando focar o alcance das estratégias organizacionais; Definição de indicadores de entrada, processo e resultado preliminares que sinalizem os resultados de GC;

A avaliação da gestão empresarial é baseada nos critérios de

excelência da FNQ, que Continua

Conclusão

BARREIRAS FACILITADORES

impulsiona a GC por meio do Critério 5 – Informação e Conhecimento; O planejamento estratégico da empresa é um processo estruturado, sistematizado e incorporado à cultura organizacional, potencializando as iniciativas estratégicas – GC é parte integrante deste documento formal;

A liderança na empresa é uma dimensão influenciadora e referencial no âmbito interno; Facilidade em promover

capacitação para gestores, com o intuito de disseminar e promover mudanças organizacionais; Mudanças são implantadas com o envolvimento e apoio da liderança; Cultura organizacional propicia a respeitar e gerir processos formais que são desenhados/modelados. Fonte: CORREIOS (2013).

4.2.2 Análise e identificação dos Fatores Críticos de Sucesso

A maturidade inicial dos Correios foi configurada em conformidade com o Gráfico 2 na página 157.

A dimensão Liderança somou 8 pontos. A dimensão Processos Organizacionais 15, Processos de GC e Pessoas obtiveram 10 pontos. A dimensão Aprendizagem e Inovação 14 pontos e a dimensão Tecnologia 15. Por fim, a dimensão de Resultados de GC, 6 pontos. Com um total de 53 pontos, isso indica que a empresa, encontra-se no nível 1 de maturidade – reação, o que significa que a organização não sabe o que é GC e desconhece sua importância para aumentar a eficiência; melhorar a qualidade e a efetividade social; contribuir para a legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade e eficiência na Administração

Pública; e contribuir para o desenvolvimento. Gráfico 2: Nível de maturidade inicial - ECT

Fonte: ECT (2012).

Quando se analisa a síntese das respostas dadas sobre barreiras e facilitadores levantados com o uso do questionário aplicado na organização, conforme Quadro 19 abaixo, e o nível da maturidade inicial, apresentado por meio do gráfico radar, conforme Gráfico 2 acima, pode-se identificar que:

Quadro 19: Análise do questionário aplicado no ECT

DIMENSÃO BARREIRAS FACILITADORES

PESSOAS Cultura de gestão pública. Sem mecanismo formal de processo sucessório. Investimento em pessoas. Universidade

Corporativa que enseja o desenvolvimento de pessoal.

PROCESSOS DE

GC Estrutura organizada departamentalizada. Parte do planejamento estratégico apoiado pela liderança.

TECNOLOGIA Não integração entre

os sistemas. Inúmeros sistemas. LIDERANÇA Descontinuidade de

gestão. GC em fase de implantação. Fonte: Elaborado pela Autora (2015).

Critério Liderança - mesmo já existindo um plano estratégico de GC, a organização ainda não implantou ações que efetivem essas

estratégias, o que reflete na avaliação dada a essa dimensão. Também não existem mecanismos que incentivem, destaquem e reconheçam o compartilhamento do conhecimento.

Critério Processos - como já foi referido anteriormente, a organização possui um plano estratégico de GC que está alinhado ao plano estratégico, mas ainda não implementado, o que também reflete na pontuação obtida por essa dimensão.

Critério Processos de GC - a pontuação obtida – 10 pontos – reflete a inexistência de processos sistemáticos de identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e utilização do conhecimento.

Critério pessoas - mesmo tendo um programa de educação corporativa, a organização ainda não conta com processos formais de incentivo e recompensa para o compartilhamento do conhecimento, o que reflete na pontuação obtida.

Critério Aprendizagem e Inovação - como se encontra em um processo de profunda mudança, inclusive em termos de modelo de negócios, a aprendizagem e inovação são valores mais incorporados na cultura da organização. Por outro lado, como referido anteriormente, ainda não existe a cultura de compartilhamento e trabalho em conjunto.

Critério Tecnologia - a organização possui um bom sistema de TI, mas ainda falta o alinhamento desse suporte às estratégias de GC.

Ao se analisar essas dimensões, percebeu-se que a rotatividade nos cargos de liderança foi um “Fator Crítico de Sucesso” para o ritmo da implementação do programa de gestão do conhecimento que, neste caso, está aquém da expectativa dos coordenadores do projeto. Este e demais aspectos relacionados aos FCS são expressos no Quadro 20 da página 159.

Também foi possível verificar, que mesmo com a formação oferecida pela Universidade Corporativa, ainda é preciso desenvolver uma base de conhecimentos sobre GC. O fato de que é preciso a aprovação da Diretoria de Recursos Humanos para que o projeto possa ser implantado, demonstra o outro fator crítico de sucesso que é a legalidade necessária para qualquer ação na área pública. Assim, pode- se considerar como fatores críticos de sucesso nos Correios, a liderança, a base anterior de conhecimento e a legalidade.

Esses fatores críticos de sucesso são assim conceituados:

LIDERANÇA - Esta área cobre questões de liderança como modelos de gestão e alinhamento de metas. A área lida com as funções dos gerentes, mas também de outros participantes ligados ao staff de suporte em atividades de gestão do conhecimento. (EHMS & LANGEN, 2002).

Quadro 20: Correios FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - Liderança - Base de conhecimento - Arcabouço Legal Fonte: Elaborado pela Autora (2015).

BASE DE CONHECIMENTO - uma biblioteca de solução de problemas, ou seja, um repositório contendo os problemas e dúvidas apresentados pelos usuários, bem como as soluções anteriormente utilizadas. Seu uso se faz por meio de uma "busca" dentro da base, possibilitando aos técnicos agilidade na solução dos chamados.

ARCABOUÇO LEGAL - é um atributo jurídico de qualquer ato humano ou pessoa jurídica que indica se é, ou não, contrário à lei, se está, ou não, dentro do permitido pelo sistema jurídico, seja expressamente ou implicitamente. Se este atributo for positivo, diz-se que é legal, caso contrário é ilegal.

4.3 INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA – IPEA

No documento AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (páginas 150-159)