C ARACTERÍSTICAS

Altamente formalizada, centralizada e dependente da padronização dos processos de trabalho para coordenação

organizacional

Flexível, adaptável, dinâmica, participativa

VANTAGENS

Traz eficiência ao trabalho rotineiro em larga escala; funciona bem sob

condições estáveis

Bem-sucedida para projetos intensos

DESVANTAGENS

Dificulta a iniciativa individual; inadequada para períodos de incerteza e

mudanças rápidas Natureza temporária dificulta a transferência do conhecimento após a conclusão do projeto RISCOS Resistência intraorganizacional, papelada, meios que se transformam em

fins, departamentalismo, desmotivação dos funcionários

O excesso de forças-tarefas em pequenas organizações dificulta o alcance de metas

no nível estratégico CONHECIMENTO Adequada para a sua exploração e o seu

acúmulo

Adequada para o seu compartilhamento e criação

PALAVRA-CHAVE Eficiência Flexibilidade

Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997).

A organização em hipertexto sendo uma síntese das estruturas burocrática e força-tarefa, passa a apresentar os benefícios de ambas. De um lado, a eficiência e a estabilidade da burocracia especializada em conhecimentos operacionais e de sistemas. Do outro, o dinamismo e a eficácia da força-tarefa especializada em conhecimentos conceituais e compartilhados. Além disso, a organização em hipertexto como nova forma de estrutura apresenta ampla capacidade de converter conhecimentos externos à organização por ser um sistema aberto que retrata a contínua interação de conhecimento com os consumidores e com o ambiente externo em geral (NONAKA;TAKEUCHI, 1997).

3.3.2 Estratégia

O conceito de estratégia teve origem no âmbito militar (FREIRE, 1997). No

âmbito empresarial, a função da estratégia é proporcionar uma vantagem competitiva sustentável diante dos concorrentes.

Foi a partir da década de 1950 que se passou a usar o conceito de estratégia em administração, em virtude das rápidas mudanças sociais, econômicas e políticas que moldavam o ambiente empresarial, exigindo das empresas uma adaptação a novos desafios (HAYASHI et. al., 1995). Até esse período o ambiente industrial foi seqüencial

turbulenta aceleração no ambiente organizacional, significando para as empresas a passagem de um mundo conhecido e de mudanças lentas para outro desconhecido e de mudanças repentinas (ANSOFF; MCDONELL, 1993). O esforço de mapeamento desse ambiente desconhecido, encontrando o melhor caminho para a eficácia e eficiência organizacionais, foi possível por meio do planejamento estratégico.

Há uma diversidade de conceitos para a estratégia, inexistindo aquele que seja universalmente aceito. Para Ansoff (1990, p. 95) estratégia “é um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização”. Já Chandler (1998, p. 163) conceitua estratégia como “definição dos principais objetivos a longo prazo da empresa, bem como a adoção de linhas de ação e alocação de recursos, tendo em vista esses objetivos”. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) defendem que a estratégia pode apresentar várias definições que dependem do objetivo que se quer atingir. Tais autores propõem cinco estratégias que podem se apresentar inter- relacionadas e que eles denominam de cinco P´s: Plan (plano), Ploy (manobra), Pattern (padrão), Position (posição) e Perspective (perspectiva).

Andrews (2006) entende a estratégia como um modelo de decisões que é adotado pela empresa e que busca identificar suas principais funções, tais como:

• Determinar e revelar os objetivos, propósitos e metas da empresa; • Produzir as principais políticas e planos para atingir as metas definidas; • Definir o escopo de negócios que a empresa vai adotar;

• Definir o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser; • Definir a natureza das contribuições econômica e não-econômica que ela

pretende fazer para seus acionistas, empregados, clientes e comunidades. A partir do que foi exposto acima, é possível considerar de fato, uma diversidade de abordagens para o conceito de estratégia. Uma delas é considerar a estratégia um plano, um caminho para o futuro; outra a define como um padrão, o comportamento que a empresa deve ter durante a sua existência; uma terceira caracteriza a estratégia com uma perspectiva, a visão de como o negócio da organização é conduzido (MAIA;

IPIRANGA, 2005).

Apesar da diversidade de conceitos para estratégia, há dois pontos principais que lhe são relacionados: o primeiro é que a definição de estratégia acarreta na escolha de um caminho em que as organizações buscarão ser mais competitivas (CHANDLER,

1962); o segundo ponto diz respeito ao foco no futuro, o desejo da organização querer fazer parte do futuro (MINTZBERG, 1983).

No presente trabalho, a estratégia será considerada como o caminho que a empresa escolheu para se tornar competitiva no futuro. Considera-se uma empresa competitiva quando ela consegue ter um desempenho superior aos seus concorrentes, implantando estratégias que não podem ser simultaneamente implementadas pelos concorrentes e que permita à empresa conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado (PORTER, 1989).

Contudo, destaca-se que as novas estratégias competitivas estão fortemente orientadas por um novo tipo de competição, não baseada apenas no preço, mas fundamentalmente na construção de competências específicas e essenciais para a aquisição de conhecimentos e de inovação (PRAHALAD; HAMEL, 1995). Isto significa

dizer que a vantagem competitiva sustentável passa a estar enraizada não apenas no

know-what, mas principalmente no know-how (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001).

Neste contexto, as novas estratégias competitivas dependem cada vez mais de um grupo de conhecimentos e capacidades que as empresas devem ter ou buscam desenvolver para transformar os objetivos estratégicos em ações. Estes conhecimentos pela sua importância passam a ser considerados críticos ou estratégicos (GOULART,

2008).

Zack (2002) reforça esta perspectiva ao considerar que se um corpo específico de conhecimento pode ser usado para a criação ou sustentação de uma vantagem competitiva, permitindo a uma organização a melhor formulação e execução de sua estratégia competitiva, então, esse conhecimento é considerado estratégico e, por conseguinte, deve ser identificado e utilizado.

Para tal, torna-se necessário mapear os conhecimentos existentes na organização através da identificação de quem detém os recursos intelectuais críticos à realização da estratégia, o que pode ser feito a partir do uso da TI em processos organizacionais.

3.3.3 Processos organizacionais

Para Cruz (2002), os princípios de administração tiveram início quando a forma empírica de realização das tarefas foi substituída pelo desenvolvimento de um método científico para a administração. Tal método estava embasado na seleção, no ensino, no

treinamento, bem como no aperfeiçoamento do trabalhador, além de levar em consideração aspectos como cooperação, articulação e divisão eqüitativa do trabalho.

É na escola clássica da administração que essas diretrizes estariam sedimentadas mediante a proposição de cinco ações: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Estas ações buscavam permitir às organizações um aumento de produtividade e vantagem competitiva através do esforço deliberado em evitar o desperdício de tempo, de material, de recursos humanos etc. Em síntese, era preciso conhecer e compreender que todo trabalho importante realizado nas empresas fazia parte de um processo (GRAHAM; LEBARON, 1994).

Muito se tem estudado a respeito do processo organizacional, sendo possível mencionar o processo decisório, o processo de comunicação, o processo produtivo e o processo de controle gerencial. Para Prestes e Bulgacov (1999), a noção de processo muitas vezes está relacionada com:

• Organização do trabalho para se atingir um resultado; • Diferentes etapas e coordenação de pessoas;

• Identificação dos procedimentos e etapas mais importantes para a organização e para os clientes.

Comumente, a concepção de processo “é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico” (GONÇALVES, 2000, p. 7). Em outros termos, os processos utilizam os

recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (HARRINGTON, 1991). Hammer e Champy (1994) consideram, em termos mais formais,

o processo como um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor específico.

A perspectiva do processo como um fluxo de trabalho que apresenta entradas materiais (equipamentos e outros bens tangíveis) ou imateriais (informações e conhecimento), saídas claramente definidas e tarefas que seguem uma seqüência dependente uma das outras em sucessão, vem da tradicional engenharia industrial. Todavia, o fluxo de trabalho representa apenas um dos tipos de processo organizacional e que exclui processos que não tem início e fim claros ou cujo fluxo não é bem definido. O quadro 5 representa cinco modelos básicos de processos organizacionais que formam um espectro que vai abranger desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais, até aquele mais abstrato, que se baseia na mudança de estados de um sistema.