P ROCESSO COMO C ARACTERÍSTICAS E XEMPLO

Fluxo de material Inputs e outputs claros

Atividades discretas Fluxo observável Desenvolvimento linear Seqüência de atividades

Fabricação industrial

Fluxo de trabalho Início e final claros Atividades discretas Seqüência de atividades

Desenvolvimento de produto Recrutamento e contratação de pessoal

Série de etapas Caminhos alternativos para o resultado

Nenhum fluxo perceptível Conexão entre atividades

Modernização do parque industrial da empresa

Redesenho de um processo Aquisição de outra empresa Atividades coordenadas Sem seqüência obrigatória

Nenhum fluxo perceptível

Desenvolvimento gerencial Negociação salarial Mudança de estados Evolução perceptível por meio

de indícios

Fraca conexão entre atividades

Durações apenas previstas Baixo nível de controle possível

Diversificação de negócios Mudança cultural da empresa

Quadro 5(3) – Espectro dos principais modelos de processos Fonte: adaptado de Gonçalves (2000).

A importância do processo no estudo e na prática organizacional pode ser exemplificada com o sucesso obtido pelas empresas japonesas, nas décadas de 1980 e de 1990, com relação aos seus concorrentes norte-americanos. Para Davenport e Prusak (1994), as empresas japonesas, muito antes das empresas ocidentais, descobriram e implantaram o gerenciamento de processos, garantindo em diversas ocasiões, desenvolvimento de processos rápidos e eficientes em áreas chave como concepção de produtos, logística, vendas e comercialização.

Em adição, identificar o processo como a maneira típica de realizar o trabalho é importante porque a partir dele se define a forma básica de organização das pessoas e demais recursos da empresa (DREYFUSS, 1996). Para Keen (1997), os processos constituem a fonte de competências específicas da empresa e a rápida inovação dos processos pode resultar em capacitações organizacionais melhoradas (KANTER, 1997), permitindo, por exemplo, que novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente.

Com a expansão da utilização da tecnologia da informação no ambiente empresarial, objetivando o aprimoramento dos processos organizacionais, houve uma modificação não apenas nos meios empregados para a operacionalização e gerenciamento dos processos, mas também na forma de estruturá-los (SORDI, 2005). Por

conseguinte, partiu-se de uma visão departamental ou funcional essencialmente fundamentada na repetição e otimização de recursos para uma nova visão de agregação de valor e orientação voltada ao cliente final.

Paradoxalmente, para o autor supracitado, o uso da TI pode ter tornado mais obscura a operação dos processos, porque enquanto anteriormente se tinha informações sobre a lógica e gargalos do processo através do simples trâmite físico de documentos entre as áreas da empresa com a introdução de software e a constante abstração dos processos, tornou-se cada vez mais árdua a tarefa de analisar e discutir os seus aspectos operacionais e gerenciais, isto é, a sua gestão.

No ambiente organizacional é possível encontrar diversas áreas voltadas essencialmente para análise, estudo e apoio aos processos de negócio, entre elas: qualidade, organização e métodos, informática, estratégia, auditoria etc. Essas áreas possuem suas próprias metodologias, conceitos, técnicas e ferramentas capazes de criar informações específicas que auxiliam no alcance de um dos objetivos da gestão por processos: garantir a melhoria contínua do desempenho organizacional através da elevação dos níveis de qualidade de seus processos de negócios (SORDI, 2005).

Para tal elevação, torna-se necessário o eficiente gerenciamento dos recursos utilizados na gestão de processos. Para Burlton (2001), o recurso conhecimento destaca- se por permear todos os demais recursos e constituir-se o principal habilitador para ajustamentos e evolução de cada um dos outros recursos pertinentes à gestão por processos. Conseqüentemente, a busca pelo aprimoramento da gestão desse principal habilitador representará a melhoria da gestão dos outros recursos como um todo. Esse aspecto é ilustrado na figura 3.

Figura 3(3) – Recursos organizacionais utilizados na gestão de processos Fonte: adaptado de Burlton (2001).

A próxima seção trará considerações mais detalhadas sobre o fator organizacional pessoas.

3.3.4 Pessoas

As pessoas, sob o aspecto biológico, são dotadas de um sistema nervoso que participa dos fenômenos cognitivos de duas maneiras: pela ampliação do domínio de estados possíveis do organismo a partir da diversidade de configurações sensório- motoras e pela abertura do organismo para novas dimensões de acoplamento estrutural (MATURANA;VARELA, 2004).

Sob o aspecto psicológico, a principal função da mente é a de interpretar e reinterpretar a experiência das pessoas em relação ao contexto em que vivem e no qual estão inseridas, procurando tornar conscientes os significados que elas criam para si e para a realidade que é percebida como exterior, a partir de seus encontros e reencontros com o mundo (BRUNER, 1997). Nesse aspecto, a realidade é apreendida a partir do

auxílio de sistemas simbólicos.

Sob o aspecto organizacional, a remuneração, a premiação e o envolvimento moral podem ser considerados fatores de estímulo individual das pessoas e fontes de motivação, a qual é conceituada como um processo no qual o comportamento é energizado, dirigido ou sustentado na organização (LEONARD; BEAUVAIS; SCHOLL,

Tendo por base a teoria comportamental, Stajkovic e Luthans (2003) reiteram esta perspectiva considerando que existem fatores capazes de estimular as pessoas a se esforçarem na busca por alcançar os objetivos organizacionais, como a remuneração, o

feedback e o reconhecimento social.

Além disso, as pessoas interagindo umas com as outras, ao mesmo tempo em que buscam os objetivos comuns, também buscam a satisfação de suas necessidades sociais, materiais e de autodesenvolvimento, as quais acabam funcionando como fatores de reforço para atingir os resultados (MARTIN, 2004). Isso conduz Mamani (2002) a fazer referência aos objetivos da gestão de pessoas contribuindo para a eficiência organizacional através dos seguintes meios:

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; • Proporcionar competitividade à organização;

• Proporcionar à organização empregados motivados e bem treinados;

• Promover a auto-realização e aumentar a satisfação dos empregados no trabalho;

• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; • Administrar a mudança;

• Manter políticas éticas e de comportamento socialmente responsável.

Atualmente as funções das pessoas estão muito associadas ao conhecimento organizacional e há uma visível ascensão do trabalho destas quando ligadas a papéis organizacionais baseados em conhecimento. Há na literatura uma diversidade de categorizações para estes novos atores responsáveis, formal ou informalmente, por processos de criação e gerenciamento de conhecimentos. Discorre-se, aqui, sobre cinco deles: o ativista do conhecimento, o gerente da rede, o sentinela tecnológica, o atravessador de fronteiras e o dissidente.

O ativista do conhecimento pode ser um indivíduo, um grupo ou um departamento que toma a responsabilidade de energizar e coordenar o processo de criação de conhecimentos na organização. Sendo um catalisador deste processo, ele deve ser capaz de navegar livremente pela empresa, dialogando com as pessoas através das fronteiras e dos níveis organizacionais. Desse modo, estará exposto a uma grande variedade de novas idéias, informações, questões, oportunidades e problemas. Ademais, o ativista do conhecimento desempenha o papel de criar um espaço ou contexto que dê suporte ao processo criativo (KROGH;NONAKA;ICHIJO, 1997).

Para Schonstrom (2005), a organização deve identificar e dar suporte ao trabalho dos ativistas do conhecimento porque tais indivíduos desempenham papel de fundamental importância na criação de redes de conhecimento. Estas redes, por sua vez, podem colaborar bastante para o processo de inovação uma vez que permitem o acesso a conhecimentos de diferentes perspectivas.

Powell (1998) menciona os gerentes da rede como indivíduos que têm a capacidade de fornecer a necessária ligação para a interação colaborativa de troca de conhecimentos entre diferentes organizações.

Leonard-Barton (1998) sugere dois importantes atores organizacionais no processo de captação e absorção do conhecimento externo. O primeiro, o sentinela tecnológica, é identificado como uma pessoa altamente exposta às fontes de conhecimento externas e que possui destacado desempenho técnico, atuando de forma significativa na constante atualização dos colegas e na disseminação de conhecimentos tecnológicos. Já o segundo, o atravessador de fronteiras, desempenha a função de reforçar o papel dos sentinelas, ampliando a capacidade de absorção da organização por conhecer de forma aprofundada os mundos da fonte e do receptor.

Já Nemeth (1997) explica o papel que os indivíduos dissidentes têm na atividade criativa em grupo: a presença deles é responsável por estimular visões e pensamentos mais complexos, aperfeiçoar o processo de resolução de problemas e estimular a construção de divergências de pensamentos necessárias ao processo criativo. Ademais, aquele autor defende que a exposição de pontos de vista minoritários ao grupo tem a capacidade de fomentar pensamentos mais originais, mais únicos e que os indivíduos expostos a visões minoritárias estão mais propensos a estabelecer idéias originais por estarem menos condicionados a soluções e julgamentos convencionais. O quadro 6 sintetiza os novos atores organizacionais encontrados.

ATORES