As empresas, o agendamento da mídia, a formação de impressão, as histórias e a reputação

Depois de verificar a importância da visibilidade das empresas na mídia para causar uma determinada impressão nos stakeholders e o poder das histórias, cabe juntar tudo e avaliar como a mídia transmite as histórias das empresas e assim atua na formação da reputação delas.

Para causar impressão nos stakeholders, as empresas contam uma história palatável por um processo que inclui a sinalização por meio de intermediários, sendo que o principal é a mídia (FOMBRUN; RINDOVA, 2000). A produção do conteúdo midiático se dá a partir da confluência de diversas forças e atores que procuram se legitimar.

A mídia pode tanto reforças as atividades organizacionais como legítimas como denunciá-las como irracionais (DEEPHOUSE, 2000). A imprensa é intermediária entre as organizações e o público, agindo como uma negociadora e criadora de significados. (SCOTT, 2001). Nas empresas “eleitas” como legítimas, a função da mídia é que as práticas organizacionais apareçam como não problemáticas.

Riel (2000) aponta a importância das narrativas para a formação da imagem e reputação das empresas. Para ele, as histórias corporativas são instrumentos efetivos para se conseguir alto grau de prestígio e confiança entre os stakeholders internos e externos à empresa. A história, na mídia, deve ser coerente, pragmática e conter mensagens “definitivas” com a ajuda da representação de valores centrais (tais como inovação, qualidade, design, empresa calorosa, empresa globalizada). A empresa deve escolher não mais que cinco valores centrais e todos os canais de comunicação precisam se ater a eles. A cada dois ou três anos, esses valores são revistos. Mas se as empresas usarem essas palavras isoladas, viram alvo fácil de imitação. E há o risco de serem interpretadas por cada indivíduo de forma diferente. Então, as empresas que o fazem mais efetivamente conectam as palavras de forma que o conteúdo da mensagem

seja percebido pelas audiências interna e externa como fruto de sua participação ou de seus anseios. A história precisa fazer sentido para os stakeholders. A história tem que ser percebida como relevante (descrevendo as atividades que pareçam ter valor agregado), realística (descrevendo o que a companhia é e o que faz), sustentável (encontrando o equilíbrio entre as demandas de todos os stakeholders) e receptiva (estimulando as pessoas a ter um diálogo com a empresa). A história terá mais chances de ser mantida se as discrepâncias entre o que é dito e o que é efetivamente feito elos membros da organização sejam as mais limitadas possíveis.

Para Costa (2003), mais importante do que o que a empresa diz é como passa a sua mensagem. O que a empresa faz não traz uma identidade nem uma imagem distinta, mas a forma como o faz pode ser singular e difícil de copiar e imitar. A experiência e as mensagens mostram a personalidade, o caráter, as atitudes, a conduta, a forma de ser e de dizer.

Dowling (2006) mostra a eficácia do uso de história empresarias para ativar as emoções dos

stakeholders e conquistar a confiança. O estilo e o conteúdo da história são importantes para

promover a reputação de uma empresa. A história da 3M associou-a a uma empresa inovadora (FOMBRUN; RIEL, 2004). Mourkogiannis (2005) mostra que empresas que têm alta reputação se identificam com uma missão clara que apela às emoções da audiência.

Dowling (2006) mostra os tipos de empresas criadas a partir das histórias:

- empresas altruístas: no campo empresarial, em que se persegue o lucro, esse altruísmo é traduzido em serviço ao consumidor excepcional (hotéis), melhor relação custo-benefício (Wal-Mart), ir bem fazendo o bem (Body Shop), fazer as pessoas felizes (Disney). Há um risco, afirma o autor: os críticos podem produzir uma história oposta.

- empresas de excelência: existem para ser as melhores. Geralmente, empresas que dizem perseguir a excelência cobram mais pelos seus produtos e serviços do que os concorrentes (BMW).

- empresas inovadoras: existem para explorar e criarem algo novo (3M, Google).

- empresas heroínas: existem para liderar, demonstrar conquistas ou desafiar os (normalmente maiores) da indústria (SouthWest Airlines).

- negócios são negócios – quando o objetivo é maximizar o retorno a curto prazo da empresa e a história de reputação é construída sobre a liderança e conquistas no negócio.

- negócios corretos são bons negócios – quando o objetivo é seguir a lei, é ter um código de ética e quando a história de reputação é construída sobre considerações a todos os stakeholders.

- negócios são para o bem comum – quando o objetivo é seguir valores em torno do longo- prazo e a reputação da empresa é construída sobre uma forte moral.

Davies et al. (2001) abordam a reputação a partir das metáforas que personificam as empresas. Tais metáforas personificadas dividem-se, conforme a escala Aaker, em sinceridade (honesta, sincera, real, original, amiga, orientada para a família), vibração (excitante, cool, jovem, imaginativa, independente, contemporânea, única), competência (confiável, trabalhadora, segura, inteligente, técnica, bem-sucedida, líder, confiável), sofisticação (glamourosa, charmosa, classuda) e severidade (severa, durona, austera).

Rossiter e Balmer (2005) chegaram a quatro características usadas pelas empresas para contar a sua história e construir a reputação:

Expert: aumenta a estima e respeito sobre a empresa

Sinceridade: conquista a confiança e trabalha a imagem de empresa cidadã Desejo: faz com que os stakeholders se identifiquem com a empresa Poder: faz com que outros caminhem na mesma direção

Para Dowling (2006), todos os componentes da história devem ser coerentes: missão, valores e comportamento. Caso contrário, a história pode ser contestada ou ignorada. Também é necessário um elemento de tensão, um lado negro para que a empresa conquiste os seus triunfos. Antagonistas podem ser muito variados: um desastre natural, o ambiente econômico adverso, pouco tempo, uma fusão, uma nova tecnologia, competidores, reguladores, um banco que não empresta o dinheiro de que a empresa precisa. Esse tipo de história tem um apelo para transmissão pela mídia, porque os jornalistas, ao contar as histórias sobre as empresas, definem o cenário, os principais personagens, a trama e a resolução final ou potencial. É o que fazem, diz o autor, empresas como Apple, Dell e Virgin. As histórias dessas empresas baseiam-se em promessas e falam sobre personagens centrais, os seus fundadores, Steve Jobs, Michael Dell e Richard Branson.

As histórias também precisam estar em sintonia com o estilo de vida e as aspirações dos

stakeholders para quem se destinam. E procuram mostrar uma identidade única da empresa

em questão para que os stakeholders façam facilmente a associação entre os sinais mostrados e a história. A história se torna mais efetiva se algumas de suas partes puderem ser mudadas de acordo com a audiência em questão.

Sobre os esforços de comunicação da Wal-Mart, Carter e Deephouse (1999) mostram como a empresa desenvolveu diferentes discursos para diferentes stakeholders. Por exemplo, para os fornecedores, a mensagem foi de ser durona; enquanto para os consumidores e investidores, a mensagem foi de uma empresa boa. A empresa também se esforçou para que a imagem de durona não contaminasse a sua reputação com outros grupos de stakeholders. A mídia foi a principal intermediária nesse processo. Como a mídia especializada em cobrir o setor supermercadista e fornecedores passava a imagem negativa, a rede Wal-Mart procurou defender-se do risco que essa imagem passasse para a mídia de negócios e a imprensa de uma forma geral por meio de argumentos que incluíam negativas, justificações institucionais e técnicas. O objetivo era manter as reputações conflitantes.

Vendelo (1998) analisa como as organizações podem usar narrativas para construir e manter reputações. Num estudo de caso de uma empresa de software, o autor descreve como é possível construir a imagem de expertise e autoridade. Como empresas novas de tecnologia não podem construir a sua reputação com base na experiência, o autor defende que elas o fazem a partir de narrativas para convencer os consumidores sobre o seu desempenho futuro. Para formar a reputação, as organizações produzem narrativas, que formam a sua identidade e assim fazem com que o ambiente externo forme a sua percepção a respeito delas de uma forma peculiar. Formar a narrativa depende mais da seqüência dos elementos da história do que da verdade ou falsidade desses elementos. No caso das empresas de software, os elementos utilizados são:

1) Generalizações do passado – as histórias revelam como a experiência passada é relevante no caso em questão ou como os fracassos passados em projetos similares não são relevantes no caso em questão.

2) Reconhecimento – as narrativas têm que mostrar autocrítica, as empresas demonstram estar cientes de fraquezas nos seus produtos e confessam responsabilidade sobre atos negativos. Assim, antecipam-se a objeções dos stakeholders.

3) Coloração – Para dar suporte à imagem de expertise, a empresa preenche a narrativa com, por exemplo, a descrição de planos estratégicos e de produção, dos métodos a serem utilizados e do mérito dos funcionários que encabeçam as unidades de produção.

Por uma ótica construcionista, a vantagem competitiva também é alicerçada em crenças socialmente construídas. Como os atores julgam os recursos como valiosos, raros, que não podem ser copiados e nem substituídos? (BARNEY, 1991). Sillince (2006) defende que a retórica pode ajudar a explicar esse processo. Para ele, os recursos formam a identidade e a retórica e a identidade fornecem os significados para os recursos. As organizações se envolvem em esforços de retórica e o fazem interna e externamente para convencer ambas as audiências sobre a identidade projetada por um grupo dominante na organização e mostrar que essa identidade é associada a um recurso valioso, raro, difícil de ser imitado ou substituído.

Para finalizar, uma reflexão se faz necessária. Se as histórias são tão importantes para a reputação, construídas por meio de intermediários como a imprensa, e se as histórias são intrinsicamente frágeis, e a imprensa também tem alicerces frágeis, então a reputação pode ser um recurso de rápida acumulação e de rápida destruição também. Na comunicação, é comum o entendimento que as crises são inevitáveis e que as empresas vivem ciclos de imagem (SALINAS, 1999). Trata-se, talvez, de uma característica inerente ao processo de construção da reputação empresarial.