Atributos de showrooming e webrooming

É relevante identificar os movimentos dos clientes durante e na jornada de compras. Alguns desses movimentos são nomeados de free-riding e acontece quando o cliente utiliza um determinado varejista nas atividades iniciais da sua jornada de compras e conclui a compra em outra empresa, trocando ou não de canal (Chiu et al., 2011; Heitz-Spahn, 2013). O fenômeno crescente de free-riding é caracterizado quando o cliente se beneficia do livre acesso às informações de determinado produto em um canal, mas concretiza a compra em outro canal. Isso é motivado pela conveniência, flexibilidade dos canais e possibilidade de comparar os preços.

Um tipo de comportamento free-riding é o showrooming (Gensler et al., 2017; Mehra et al., 2018), que consiste na ação do cliente ir até lojas físicas, ter contato direto com o produto desejado, buscar e obter informações. Entretanto, depois disso, o consumidor decide e efetiva a compra em canais virtuais, geralmente em um concorrente, buscando, na maioria das vezes, o benefício financeiro (Sit et al., 2018; Verhoef et al., 2015).

Nesse contexto, segundo a Diretora de Marketing do Carrefour, as atividades de consultas de preços no ambiente físico e compra na internet, ou vice-versa, é maior nas áreas não alimentares, como seções de eletrodomésticos, itens de bazar, colchões e outros produtos considerados mais caros. Entretanto, já foi identificado em São Paulo o movimento dos consumidores em consultarem preços de alimentos nos meios digitais, embora de forma incipiente. Possuem mais dados da cidade de São Paulo, porque já trabalham com e-commerce alimentar nesta cidade desde outubro de 2017, mas usam os mesmos preços das lojas físicas no

meio digital. A popularização da tecnologia móvel contribui muito para esse comportamento (Rapp et al., 2015).

A gente usa uma média de preços das nossas lojas físicas para definir o preço do on-line. . . . A gente não queria que o preço fosse uma barreira de entrada para esse novo canal, porque a resistência do cliente para fazer compra on-line de alimentos é infinitamente maior do que a não alimentos (Balbo, 2018).

Outra atividade que envolve comportamento free-riding do cliente consiste na possibilidade de acessar o site do Carrefour na loja física e efetivar a compra com auxílio do vendedor, assessorando em relação às diferenças entre produtos. Nesse caso, é uma ação de showrooming, que converte uma venda dentro do próprio sistema Carrefour. Para o comportamento de webrooming, há uma preocupação em fornecer treinamentos e conhecimentos necessários para que o vendedor tenha condições de atender as demandas desse cliente que, provavelmente, chega à loja mais informado do que outros. São algumas das preocupações apresentadas pela Diretora de Marketing que envolvem a equipe de vendas e as novas possibilidades de canais de compras, indicando mudanças nas operações do Carrefour que ainda estão por vir.

Porque se esse funcionário for um funcionário comissionado só na loja física, que vantagem ele vai ter de fazer essa venda on-line? Então, você vê que com o digital e com a omnicanalidade, a gente está sendo obrigado a rever completamente o nosso negócio, o jeito de operar, o jeito de remunerar, os nossos indicadores, tudo está mudando (Balbo, 2018).

Nesse sentido, o Diretor de Operações em Londrina também evidencia essa preocupação, não apenas em relação às comissões, mas principalmente quanto aos indicadores de avaliação de vendas, que é individualizado na loja física. Assim, se o funcionário incentivar o cliente a comprar no próprio site Carrefour, não haverá relação entre essa indicação e a efetiva venda por canal diferente da consulta inicial. “Se eu deixo de vender aqui para vender no canal virtual eu tô perdendo, por mais que tá indo pra mesma empresa” (Oliveira, 2019).

São coerentes as observações feitas pelos executivos do Carrefour e isso também é amparado pela literatura no sentido de que as empresas precisam fornecer incentivos suficientes para que os funcionários se comportem de maneira solidária em relação aos diferentes canais oferecidos; caso contrário, haverá negligência ou apatia por parte da equipe de trabalho, desestimulando a integração porque cada equipe prioriza suas metas específicas (Payne & Frow, 2004). Varejistas com estruturas descentralizadas são propensos a conflitos internos e

ineficiências operacionais geradas pela integração de canais. Para amenizar esses problemas, a empresa deve possibilitar que os canais físicos participem dos resultados positivos obtidos nos canais virtuais (Wiener et al., 2018).

A literatura também aponta esse desafio para que os varejistas administrem os comportamentos free-riding dos seus clientes. Segundo Zhang et al. (2010), é tarefa difícil identificar um conjunto de métricas que reflita as condições de cada operação e canal específico, de maneira a combinar medidas de desempenho já estabelecidas, como metas de vendas físicas por segmentos, conversão de cliques, volume de vendas e margem bruta por metragem de loja.

Considerando a realidade e Londrina, Oliveira (2019) afirma que os movimentos de busca de preços e produtos nos diferentes canais também envolvem produtos de maior valor agregado, principalmente na área de eletrodomésticos. Assim, é percebido o comportamento do cliente ao utilizar o smartphone dentro da loja para pesquisa de preços. Praticamente não há compra sem pesquisa anterior e o cliente procura barganhar. Segundo o Diretor de Operações, os funcionários argumentam questões que envolvem o valor do frete, disponibilidade imediata do produto ou algum tipo de informação mais técnica. As diferenças de preços são realidade, “então a gente tem que saber mostrar pra ele que a loja física também tem os seus benefícios” (Oliveira, 2019).

Essas são situações inerentes, uma vez que proporcionam aos clientes as vantagens dos diferentes atributos de cada canal, percebidas pelos clientes de acordo com seus propósitos. Além disso, a sinergia entre os canais é capaz de influenciar as decisões de compras, assim como a diminuição dos esforços para transitar entre os diferentes canais existentes, graças ao implemento tecnológico (Barwitz & Maas, 2018; Homburg et al., 2017).