Etapas do Projeto de GEC – Gerenciamento de Experiências do Cliente

Schmitt (2004) apresenta cinco etapas básicas da estrutura do gerenciamento da experiência do consumidor, sendo (1) analisar o ambiente experiencial do cliente, (2) construir uma plataforma de experiências envolvendo os pontos de contato, (3) projetar a experiência desejada para a marca, (4) estruturar a interface de interação com o cliente e (5) fazer com que a empresa tenha compromisso com a inovação contínua. O modelo proposto por Schmitt (2004) estrutura um projeto para gerenciamento das experiências dos clientes com etapas que abrangem a análise ambiental, o preparo da estratégia e a sua efetiva implementação. Assim, a Figura 3 demonstra as relações entre as etapas e seus principais componentes:

Figura 3 – Modelo do projeto de GEC

A etapa 1 de um projeto de GEC, segundo Schmitt (2004), a análise do mundo experiencial do cliente em mercados de consumo abrange o contexto sociocultural dos clientes, suas necessidades, estilos de vida e aspirações experienciais. É fundamental obter o máximo possível de informações a respeito do consumidor. Ter o conhecimento das informações dos clientes é o primeiro passo para planejar experiências efetivas e que serão valorizadas pelo público-alvo. Assim, o autor classifica quatro níveis para o ambiente do consumidor: (a) experiência ampla no contexto do cliente, (b) experiência proporcionada pela situação de uso dos produtos, (c) experiência proporcionada pela categoria do produto e (d) experiência proporcionada pela marca.

Além de acompanhar os pontos de contato, é igualmente importante pesquisar as atividades da concorrência e analisar como a disputa pelo mercado e a competitividade podem afetar as experiências. “Os clientes julgam as ofertas comerciais com relação àquilo que a concorrência apresenta e quais as experiências proporcionadas” (Schmitt, 2004, p. 63).

A etapa 2 de um projeto de GEC envolve uma plataforma experiencial, segundo Schmitt (2004), é o principal ponto de ligação entre a estratégia e sua implementação. Nessa plataforma experiencial são incluídas representações multissensoriais e multidimensionais da experiência pretendida. O autor explica que, para construir uma plataforma experiencial, é necessário que a empresa defina pontos que formam a “promessa de valor experiencial” da empresa. A promessa de valor experiencial especifica com exatidão aquilo que o posicionamento apresentará ao cliente, ou seja, estabelece quais as vantagens que o cliente terá com determinada experiência. Assim, a promessa deve abranger (Schmitt, 2004, p. 88–89):

a) experiências sensoriais, envolvendo os cinco sentidos humanos;

b) experiências afetivas, apelando para os sentimentos e emoções mais particulares do cliente, como alegria, orgulho e inclinações positivas com a marca;

c) experiências cognitivas, com apelos ao intelecto do cliente; d) experiências físicas, comportamentais e de estilos;

e) experiências de interação e identificação social, com apelos de sentimentos de pertencimento a determinados grupos.

Depois das decisões gerenciais que envolvem a plataforma experiencial, deve acontecer a sua implementação por meio de um projeto de experiência – etapa 3 de um projeto de GEC. De acordo com Schmitt (2004), o projeto da experiência da marca deve incluir todos os elementos estáticos que o cliente encontra durante a jornada – aspectos da identidade visual da marca, ferramentas de comunicação integrada, embalagem, entre outros. Além disso, o

projeto da experiência da marca deve considerar as experiências vivenciadas com o produto, que é “o ponto central da experiência do cliente” (Schmitt, 2004, p. 103).

Algumas situações, como uma visita à loja, envolvem o cliente tanto numa experiência estática da marca quanto numa experiência de interface interativa. Na loja, o cliente depara com muitos elementos estáticos que fazem parte da experiência da marca (o projeto arquitetônico/de interior, a decoração da loja, os painéis de publicidade, etc.) e, igualmente, com elementos dinâmicos que fazem parte da interface do cliente (interação com vendedores e funcionários de serviços). A experiência na Web é outra experiência mista. (Schmitt, 2004, p. 97–98)

Na etapa 4 de um projeto de GEC é preciso estruturar e administrar a interface com o cliente de maneira dinâmica e interativa. São inúmeros os pontos de contato e interface dinâmicos que a empresa pode desenvolver com o cliente. Isso acontece pessoalmente, no ambiente virtual, por telefone, enfim, a interface vai muito além de um software de gestão de relacionamento com o cliente. Deve ser caracterizada como um intercâmbio interativo (Schmitt, 2004).

O gerenciamento desses pontos de interface é considerado uma atividade complexa e fundamental para o sucesso do gerenciamento das experiências. Por isso, Schmitt (2004) ressalta a importância do design na interface – flexibilidade, estilo, conteúdo e tempo de duração do ponto de contato – e a otimização das experiências usando tecnologias para proporcionar relacionamentos personalizados e eliminar situações deficientes. Assim, a utilização de tecnologias no gerenciamento das experiências dos clientes não deve satisfazer apenas aqueles que buscam modernidades, mas sim, deve-se analisar como essas tecnologias podem efetivamente melhorar e fornecer mais valor às experiências (Flavián, Ibáñez-Sánchez, & Orús, 2018). A tecnologia da informação influencia radicalmente o gerenciamento das experiências dos clientes (Lemon & Verhoef, 2016).

Por fim, Schmitt (2004) também ressalta a importância do comprometimento da organização, de maneira contínua, com a inovação – etapa 5 de um projeto de GEC. A plataforma experiencial deve estar intimamente ligada às inovações propostas pela empresa e esse não é um processo estático, deve ser dinâmico e continuado. As inovações podem criar novas e relevantes experiências aos clientes, melhorando-as sempre. Pequenas inovações nos produtos existentes, ou na própria interface do usuário, podem melhorar a experiência proporcionada. Além disso, a inovação melhora a vida dos clientes e das empresas, projetando uma imagem de importância, devendo utilizar as ferramentas de comunicação para também influenciar as experiências proporcionadas.

Cada etapa do projeto possui atividades distintas, necessárias para que as empresas, sobretudo as varejistas, se conectem com seus clientes nos pontos de contato. A estruturação desse modelo apresentou como contribuições:

a) as experiências possuem módulos sensoriais, afetivos, intelectuais, comportamentais e relacionais (Dziewanowska, 2015; Hwang & Seo, 2016; Lemon & Verhoef, 2016; Shanmugarajah, Achchuthan, Prahalathan, & Umakanth, 2018);

b) a categorização de componentes fundamentais do estudo das experiências de consumo (Gentile et al., 2007);

c) maneiras como as empresas podem criar experiências a partir de elementos particulares que envolvem os sentidos e os sentimentos humanos (Verhoef et al., 2009);

d) a relevância do marketing experiencial (Saarijärvi et al., 2013);

e) toda experiência é única, subjetiva e que afeta os clientes em múltiplos níveis (Dziewanowska, 2015); e,

f) que o marketing define a experiência com uma nova visão de consumo que vai além da abordagem racional e econômica (Hernández-Ortega & Franco, 2018).

Mesmo quando bem gerenciado pela organização, o contexto de experiências é único, nunca produzirá os mesmos efeitos em cada cliente ao longo do tempo. Os varejistas não podem ter a expectativa de gerenciar as experiências anteriores dos clientes, pois constituem um ponto de referência e também influenciam as expectativas atuais dos clientes (Antéblian et al., 2013).

O engajamento e a satisfação dos clientes em relação às experiências vivenciadas no ambiente varejista não podem ser precisamente controlados pelas empresas. Tanto o engajamento quanto a satisfação dependem de diversos elementos subjetivos e particulares a cada cliente. Além disso, estão relacionados diretamente às expectativas dos clientes (Koetz, 2018). “Ter uma experiência agradável também pode encorajar um cliente a construir um relacionamento mais duradouro com a loja e procurar retornar” (Sherman, Mathur, & Smith, 1997, p. 374).

Apesar da subjetividade envolvida nesse contexto, é fundamental que os varejistas continuem surpreendendo, provocando emoções e criando vínculos com os clientes, já que o engajamento leva o relacionamento para além das atividades de transações comerciais. Isso significa que, quando os clientes participam de uma experiência marcante e positiva, existe uma

maior probabilidade de comparem mais e terem comportamentos benéficos em relação à marca ou à empresa (Koetz, 2018).

Considerando o contexto da presente tese – varejo de supermercado – estudo realizado por Terblanche (2018) identificou que estímulos no ambiente supermercadista têm influência positiva e significativa nas satisfações e nas experiências dos clientes. Nesse contexto, a pesquisa proporcionou embasamento para formulação do constructo da experiência de compra especificamente no ambiente do supermercado que abrange cinco fatores, conforme demonstrado na Figura 4.

Figura 4 – Constructo da experiência do cliente no supermercado

Fonte: Adaptado de Terblanche (2018).

O primeiro item do constructo – valor de mercadoria – é resultado do preço do produto percebido pelo cliente, da qualidade desse produto e no custo-benefício percebido pelo cliente na sua intenção por comprar em determinado varejista. Assim, esse fator sugere uma relação entre os esforços do cliente quanto ao pagamento financeiro e os benefícios oferecidos pelo supermercado (Baker, Parasuraman, Grewal, & Voss, 2002; Sirohi, McLaughlin, & Wittink, 1998; Terblanche, 2018).

O segundo item do constructo – ambiente da loja – abrange os diversos estímulos do ambiente do supermercado, sua decoração, instalações físicas, check-outs, mobiliário para exposição dos produtos, leiaute, expositores, displays, enfim, todos os itens que influenciam as

Emoções dos clientes

Ambiente da loja Interação com pessoal Variedade de mercadorias Valor de mercadoria

percepções dos clientes no supermercado (Mohan, Sivakumaran, & Sharma, 2013; Terblanche, 2018). Nesse fator do constructo também está inclusa a qualidade cinética do ambiente da loja – a movimentação e o gestual dos clientes durante as compras (Bonnin & Goudey, 2012).

O terceiro item do constructo – interação com pessoal de atendimento – é a representação de que essa interação afeta a experiência do cliente em uma loja supermercadista. A satisfação dos clientes é frequentemente associada ao tipo de atendimento recebido e os pontos de contato que acontecem nessa interação. Simpatia e perícia dos atendentes influenciam diretamente na satisfação e no desejo de comprar novamente em determinada loja (Puccinelli et al., 2009; Terblanche, 2018).

O quarto item do constructo – variedade de mercadorias – se caracteriza como um desafio para o varejista do supermercado porque o sortimento oferecido deve estar em sintonia e equilíbrio com as expectativas dos clientes. Assim, foi verificado que as atitudes dos clientes em relação à sua probabilidade de realizar comprar em determinada loja está positivamente relacionada à variedade disponível dos produtos (Terblanche, 2018).

O quinto item do constructo – emoções dos clientes na loja – abrange os aspectos emocionais do próprio cliente, invocados no ambiente físico, uma vez que a atmosfera da loja afeta tantos os aspectos cognitivos quanto emocionais dos clientes. As emoções têm importância no contexto de uma experiência agradável no supermercado, sendo essencial que as empresas avaliem continuamente até que ponto elas são provocadas e atendidas durante a jornada de compras (Babin, Darden, & Griffin, 1994; Terblanche, 2018) .

Dessa forma, considerando os fatores apontados no constructo, a satisfação cumulativa do cliente inclui suas experiências durante as diversas visitas a um determinado supermercado e refere-se a uma avaliação holística das experiências totais de compra nesse varejista ao longo do tempo. Outros estudos demonstraram empiricamente que a perspectiva cumulativa influencia o nível de lealdade dos clientes. O varejo supermercadista precisa atender as necessidades dos clientes – necessidades funcionais e emocionais – para proporcionar uma experiência de compra adequada. Para desenvolver uma estratégia de gerenciamento de experiências, é necessário que o varejista tenha conhecimento de todos os pontos de contato aos quais um cliente estaria exposto durante sua jornada (Terblanche, 2018).