Avaliação de Desempenho e Melhoria Contínua

Os sistemas de medição de desempenho apresentam função no suporte aos programas de melhoria contínua. Os sistemas de medição de desempenho podem auxiliar o processo de melhoria contínua da organização (GHALAYINI, NOBLE, 1996; KAPLAN, NORTON, 1996; HRONEC, 1994; NEELY, 1998) ou se transformar em barreira ou facilitador (ATTADIA; MARTINS, 2003; MARTINS; MIRANDA, 2005). Taylor e Wright (2006) destacam o papel exercido pela medição de desempenho ao suportar as atividades de melhoria contínua. Para Martins e Miranda (2005) a medição de desempenho é um elemento essencial, mas não suficiente para desenvolvimento das atividades de melhoria contínua (MERGULHÃO, MARTINS, 2008).

Irani et al. (2004) destacam dois grupos de características essenciais para a prática da melhoria contínua. O primeiro grupo trata das características individuais, referentes às habilidades e condutas dos funcionários. O segundo grupo consiste nas características organizacionais, isto é, refere-se aos aspectos culturais e estruturais que a promovem.

Jair et al. (2004) definiram quatro pilares essenciais em seu modelo: entendimento, competências, habilidades e comprometimento. Inicialmente, o modelo requer o entendimento do 'por que' a melhoria é importante e exatamente 'como' se dá a contribuição individual para êxito dessa atividade. As pessoas necessitam possuir competências e conhecimentos para a solução de problemas, habilitando a participação por meio de ideias, sugestões e execuções. Finalmente, os indivíduos devem estar motivados em colocar esforço extra a fim de melhorar os processos.

Os programas de melhoria de caráter participativo encorajam os indivíduos, de todos os níveis hierárquicos, a se envolverem e contribuírem, pensando e discutindo soluções de problemas e melhorias dos processos, aumentando o potencial de aprendizagem (GONZALEZ, MARTINS, 2011).

Caffyn (1999) conceitua melhoria contínua como um amplo processo concentrado na inovação incremental que envolve toda a organização. A melhoria contínua pode ser um grande impulso ao desenvolvimento e aumento da competitividade (VIEIRA, et al, 2013).

A idéia de melhoria contínua está relacionada à capacidade de resolução de problemas por meio de pequenos passos, alta freqüência e

ciclos curtos de mudança. Esses ciclos de mudança são causados pela alternância de momentos de ruptura e de controle no desempenho (ATTADIA, MARTINS, 2003).

O desenvolvimento da melhoria contínua é alcançado gradativamente, por meio de aprendizagem organizacional, o qual pode ser resumido nas seguintes etapas, conforme Bessant et al. (2001):

 Entender os conceitos de melhoria contínua, articulando seus valores básicos;

 Desenvolver o “hábito” da melhoria contínua, por meio do envolvimento das pessoas e da utilização de ferramentas e técnicas adequadas;

 Criar um foco para a melhoria contínua pela sua ligação com os objetivos estratégicos da empresa;

 Aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem a melhoria contínua;

 Alinhar a melhoria contínua por meio da criação de uma relação consistente entre os valores e procedimentos com o contexto organizacional;

 Implementar ações voltadas para a resolução de problemas;

 Administrar estrategicamente a melhoria contínua promovendo seu aprimoramento; e

 Desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria contínua em todos os níveis e funções da organização. Bessant et al. (2001) afirmam que pelo processo de melhoria ocorrer de forma gradual, existem níveis diferentes do estágio de melhoria contínua, conforme quadro a seguir.

Estágio de Melhoria Contínua Descrição

Nível 1 – Pré-melhoria contínua O conceito de melhoria contínua é

introduzido em função de uma crise ou pela realização de seminário, visita a outra organização, ou ainda pela implementação ad hoc. Ele ainda não influencia o desempenho da empresa, porém existe o domínio do modelo de resolução de problemas pelos especialistas.

Nível 2 – Melhoria Contínua Estruturada Há comprometimento formal na construção do sistema de melhoria contínua. Utilização de treinamentos e ferramentas voltadas à melhoria contínua e ocorrência de medição das atividades de melhoria contínua e dos efeitos no desempenho. Observam-se efeitos mínimos e localizados no

moral e motivação acontece como resultado do efeito da curva de aprendizado associado com novos produtos ou processos, ou de ações de curto prazo.

Nível 3 – Melhoria Contínua Orientada Ligação dos procedimentos de melhoria contínua às metas estratégicas.

Desdobramento das diretrizes e medição do desempenho ligada formalmente com a estratégia.

Nível 4 – Melhoria Contínua Pró-ativa Há preocupação em dar autonomia e motivar as pessoas e os grupos a administrarem os processos deles e promoverem melhorias incrementais. Existe um alto nível de experiência na resolução de problemas.

Nível 5 – Capacidade Total de Melhoria Contínua

Aproximação em relação ao modelo de aprendizado organizacional. Habilidade em desenvolver novas competências por meio de inovações estratégicas, incrementais e radicais, gerando vantagem competitiva. A melhoria contínua é base para a

sobrevivência da organização. Quadro 5: Estágios de melhoria contínua

Fonte: Bessant et al. (2001, p.73)

Devido à existência de estágios de evolução da melhoria contínua é de se esperar que a medição de desempenho não forneça sempre o mesmo suporte. Assim, conhecer os estágios de melhoria contínua pode ser relevante para a avaliação de desempenho organizacional.

No primeiro estágio, de pré-melhoria contínua, o objetivo consiste em consolidar a cultura de melhoria na empresa, por meio do ataque a problemas específicos e de fácil resolução, criando assim o envolvimento das pessoas (BESSANT et al., 2001). A medição de desempenho é trabalhada no nível de medidas individuais, estabelecendo medidas de monitoramento que apresentem como foco atividades específicas. Como principal característica a facilidade de entendimento e de utilização por qualquer membro da organização. Assim, o uso típico da medição de desempenho para a finalidade de controle, é suficiente neste nível de melhoria contínua (ATTADIA, MARTINS, 2003).

No segundo estágio, de melhoria contínua estruturada, o objetivo é implementar a filosofia de melhoria nos processos organizacionais (BESSANT et al., 2001). A medição de desempenho passa a ser utilizada como um conjunto de medidas. É voltada para o controle das atividades e dos resultados dos processos. Neste estágio são utilizadas medidas não- financeiras de entrada e saída (ATTADIA, MARTINS, 2003).

No terceiro estágio, de melhoria contínua orientada, o objetivo é criar foco estratégico para a melhoria contínua, criando metas de melhoria para cada área organizacional (BESSANT et al., 2001). A medição de desempenho deve abranger todos os níveis hierárquicos, tendo como finalidade a implementação de melhorias reativas, gerando melhoria incremental dos processos. O sistema deve ser constituído por medidas financeiras e não-financeiras balanceadas e alinhadas com a estratégia. A organização pode vir a adotar um modelo de sistema de medição de desempenho para auxiliar na estruturação da medição de desempenho (ATTADIA, MARTINS, 2003).

O quarto estágio, de melhoria contínua pró-ativa, tem como objetivo o alcance de rupturas no desempenho por meio de uma visão integrada dos objetivos de melhoria de todas as áreas organizacionais desdobrados da estratégia de negócios da empresa (BESSANT et al., 2001). Assim, deve integrar os processos e áreas organizacionais, assim como ser coerente com o ambiente, promovendo as melhorias pró-ativas. O sistema deve ser composto por medidas financeiras e não-financeiras balanceadas, alinhadas funcionalmente e relacionadas por relações de causa e efeito, também por medidas de satisfação dos stakeholders, e indicadores de caráter preditivo. Neste ponto, parece indispensável a adoção de modelos de medição de desempenho tais como Balanced Scorecard, Performance Prism, entre outros (ATTADIA, MARTINS, 2003).

No último estágio, a capacidade total de melhoria contínua, o objetivo é o desenvolvimento de novas competências e capacidades, com base no aprendizado organizacional. O sistema de desempenho deve direcionar os caminhos do negócio pela incorporação de medidas voltadas para os aspectos intangíveis do negócio (ATTADIA, MARTINS, 2003).

Outra forma para promover a melhoria contínua é o PDCA (acrômio das palavras em inglês Plan, Do, Check, Act). Gerolamo (2003) promove uma adaptação do ciclo PDCA para ser utilizado no gerenciamento da melhoria e mudança de desempenho organizacional, conforme se segue:

• Planejar: identificar e analisar as estratégias emergentes e planejar as estratégias futuras. Este processo de formulação da estratégia deverá ser revisto continuamente;

• Fazer: com o direcionamento estratégico, pode-se partir para a identificação e implementação das ações de melhoria e mudança;

• Checar: após a execução, deve-se avaliar, verificar os resultados e dar o feedback necessário, comparando os resultados com as estratégias atuais e futuras; e

• Agir: documentar as lições aprendidas pelas ações implementadas e consolidar a melhoria e mudança adquirida. O ciclo PDCA e o modelo de análise e solução de problemas são considerados as principais orientações para os programas de melhoria. Quando um problema é identificado num processo, ele é claramente definido, suas causas fundamentais são investigadas e, posteriormente, defini-se um plano de ação, ainda na fase de planejamento. Durante a fase de execução, as causas fundamentais são bloqueadas e a efetividade dessa ação é confirmada na etapa de verificação. Finalmente, as modificações são padronizadas e o processo de solução de problema é recapitulado visando à solução de problemas futuros. Para o cumprimento destas fases são utilizadas as sete ferramentas da qualidade (GONZALEZ, MARTINS, 2011).

Caffyn (1999) afirma que implementar um programa de melhoria contínua pode seguir um processo interativo, como por exemplo o ciclo PDCA. A primeira etapa corresponderia a analisar a situação atual. Posteriormente, analisar o efeito das alterações efetuadas e seus impactos nos processos de negócio, como por exemplo: o progresso da melhoria contínua, o impacto das intervenções e das restrições. Assim, torna-se possível identificar áreas que necessitam de maior apoio, desenvolver novos planos de atuação e identificar exemplos de boas práticas.

Simões e Alliprandini (2006) apresentam um modelo de boas práticas para gestão da melhoria contínua. O modelo tem por objetivo a interação e coordenação das atividades da produção de forma integrada. É estruturado em quatro fases:

• Planejamento: fase em que se estuda e define o planejamento estratégico, a concorrência, o cliente e a comunicação;

• Execução: fase em que se colocam em prática as atividades definidas na fase 1 e, para isso, os processos precisam estar definidos;

• Medição: fase em que se realiza a medição das atividades de melhoria planejadas por meio de indicadores de desempenho, apresentando os resultados das atividades de melhoria contínua definidas nas fases 1 e 2; e

• Auditoria e ações: fase em que se atua na ação por meio de auditorias internas.

Oprime et al (2011) identificam conjuntos de fatores que afetam as atividades e todo o processo de melhoria contínua em uma organização, a saber:

• A organização dos grupos (organizado em força tarefa, em grupos semi-autônomos, com cooperação e comunicação lateral, uso de facilitadores e especialistas em técnicas e modelos de solução de problemas e suporte gerencial);

• A governança dos grupos (centralizado ou descentralizado, através de rotinas e modelos especificados e acompanhamento das atividades);

• O domínio e aplicação de técnicas e ferramentas na identificação e solução de problemas; e

• O desenvolvimento de um sistema de informação para auxiliar planejamento e controle das atividades.

O uso de indicadores de desempenho e sistemas de informação como suporte às atividades de melhoria contínua são fatores estudados (BECHET; WAINWRIGHT; BANCE, 2000). Hronec (1994, p.5) afirma que “Medidas de desempenho são os „sinais vitais‟ da organização. Elas informam às pessoas o que estão fazendo, como elas estão se saindo e se elas estão agindo como parte do todo.”. O autor continua afirmando que as medidas de avaliação de desempenho “...comunicam o que é importante para toda a organização: a estratégia da gerência de primeiro escalão para os demais níveis, resultados dos processos, desde os níveis inferiores até o primeiro escalão, e controle e melhoria dentro do processo”.

2.2.2 Dificuldade de Implantação da Avaliação de Desempenho