Dificuldade de Implantação da Avaliação de Desempenho Filgueiras et al (2010) afirmam que as principais dificuldades

encontradas em sua pesquisa dizem respeito a garantir o alinhamento estratégico de todos os painéis construídos e das equipes envolvidas, escolher um número adequado de objetivos e indicadores por painel estratégico e fazer com que estes espelhassem o que realmente é estratégico.

Bortoluzzi et al (2010) apresentam na sequência fatores que dificultam a implantação da avaliação de desempenho organizacional encontrados na literatura e encontrados em sua pesquisa de campo. Estas informações estão detalhadas no quadro a seguir.

Fatores abordado na literatura Análise do estudo de caso - Dificuldade de envolver as PMEs em

projetos de avaliação de desempenho Esse fator pode realmente prejudicar a empresa, no que diz respeito a melhorar o sistema de avaliação de desempenho utilizado, pois atualmente a empresa não participa de projetos de avaliação de desempenho.

considerar os impactos da não- implantação completa.

sistema utilizado é uma simplificação de um sistema implantado por uma

consultoria. Mas o gestor acredita que esse fator não atrapalha o sistema de avaliação utilizado pela empresa.

- Implantação de sistemas de avaliação de desempenho sem uma visão holística.

Esse aspecto não acontece na empresa, pois o sistema utilizado busca avaliar toda a organização.

- Avaliação de desempenho informal, não planejada e não baseada em um modelo definido.

Esse aspecto não acontece na empresa, pois o processo de avaliação de desempenho organizacional é formal, planejado e utiliza um sistema de avaliação de desempenho definido. - Falta de recursos financeiros. O responsável pelo sistema de avaliação

de desempenho acredita que a falta de recursos financeiros realmente dificulta a implantação de sistemas de avaliação de desempenho mais completos.

- Falta de recursos humanos. Esse é um fator relevante na implantação de um sistema de avaliação de

desempenho.

- Falta de capacidade gerencial. Esse é um fator que a empresa busca resolver com treinamentos de seus gerentes e diretores.

- Gestão não-profissional. Por ser uma empresa familiar, o responsável pelo sistema de avaliação de desempenho acredita que dificulta o processo de avaliação de desempenho em alguns aspectos.

- Falta de um sistema gerencial. A empresa utiliza um sistema gerencial, mas que não atende totalmente as necessidades do sistema de avaliação. - Falta de formalização dos processos

internos. Alguns processos da empresa não são formalizados, e isso atrapalha a avaliação de desempenho.

- Entendimento errôneo por parte dos gestores sobre a utilidade dos sistemas de avaliação de desempenho.

Segundo o responsável pelo sistema de avaliação de desempenho, essa visão está mudando, os gestores estão observando a necessidade de sistema de avaliação de desempenho organizacional.

Quadro 6: Análise dos fatores que dificultam a avaliação de desempenho Fonte: Bortoluzzi et al (2010, p.571)

Ottoboni et al (2002) afirmam que mesmo identificando um conjunto correto de medidas, a iniciativa de medir o desempenho falha por causa de dificuldades durante a fase de implementação. Estas dificuldades

podem ser agrupadas em três categorias: políticas, de infra-estrutura e de foco. O detalhamento segue:

• Os desafios políticos surgem quando as pessoas se sentem ameaçadas pela medição. Em organizações em que existe a cultura da culpa, a medição torna-se quase impossível porquê ninguém quer que os dados sejam disponibilizados. Neste caso, as pessoas começam a jogar com os números, preocupando-se em distribuir medidas (ou números) ao invés de distribuir desempenho real. É essencial construir um sistema de medição que elimine ou reduza as chances de ser usado desta forma.

• A segunda razão de falha na implementação do sistema de medição refere-se à falta de infra-estrutura na organização. Na maioria das empresas os dados para calcular as medidas de desempenho já existem de uma maneira ou de outra. O problema é que os dados estão espalhados em diferentes bases de dados, em formato inconsistente e não estão relacionados. Muitas organizações não possuem a habilidade de integrar estes diversos conjuntos de dados em uma simples base de dados para que possam ser efetivamente explorados.

• A terceira razão é o foco, mudanças tem que ser rápidas porém os benefícios não são tão rápidos. A alta gerência tem que reconhecer que este é um processo lento e longo. Um bom sistema de medição pode ter sido bem definido mas a infra-estrutura pode nunca entrar em funcionamento e nunca ser usada.

Perrin (1998), afirma que mensurar indicadores e processos equivocados de avaliação de desempenho tornam seus resultados irrelevantes, ou até prejudiciais para a própria organização.

Martindell (1950) questiona a aplicabilidade indistinta dos métodos de mensuração de desempenho, afirmando que diferentes características organizacionais e as mudanças no decorrer do tempo, impossibilitariam a adoção de um método fixo para avaliação do desempenho das organizações. Perrin (1998) afirma que existem evidências da ineficiência dos sistemas de mensuração de desempenho, que se limitariam a um foco limitado e indicadores financeiros de curto prazo, sendo:

• Interpretação variada dos termos e conceitos empregados; • O deslocamento das metas, ou seja, o foco passa a ser nos números e não nas atividades e seus resultados;

• O uso de medidas irrelevantes e sem significado;

• A prevalência da transferência de custos, ao invés da redução de custos;

• Diferenças críticas entre subgrupos disfarçadas por problemas metodológicos nos índices agregados;

• Limitações das perspectivas baseadas em objetivos para a avaliação global;

• Uso ineficiente para a tomada de decisão e alocação de recursos; e

• Menos foco nos resultados, ou seja, o estreitamento do foco nos objetivos locais ao invés do foco nos objetivos globais. Corrêa (1986) afirma que existem quatro grandes tipos de bloqueios para a eficácia de um processo de avaliação de desempenho gerenciais: relacionados à gestão; suas práticas, estilo, objetivos e ações; Pessoais: devido ao aspecto comportamental das pessoas; Metodológicos: relativos aos aspectos intrínsecos aos processos e sistemas de avaliação de desempenho; Ambiente político-social: relativos às variáveis externas que interferem no negócio. Assim, esses bloqueios deverão ser tratados e considerados face à especificidade de cada característica organizacional.

Outros problemas quanto à eficácia dos métodos de avaliação de desempenho podem ser causados por resistência dos membros da organização ao processo; ineficiência nos sistemas de informação; concentração das discussões sobre o assunto na alta administração e influência de variáveis externas (CORRÊA, 1986).

Kaplan (1999) afirma que desenvolver e implementar um sistema de gerenciamento BSC em uma empresa não é iniciativa das mais simples. Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do gerente nível sênior, uma vez que os executivos passam a delegar toda a estratégia do processo de implementação ao nível hierárquico intermediário. Esses gerentes intermediários podem não estar preparados para entender a estratégia e o projeto do BSC como um todo, não tendo nem autoridade nem o conhecimento dos processos necessários para o sucesso da implementação. Além disso, enfatiza que a posição da alta administração deve ser a de dividir funções e responsabilidades, de forma a evitar o isolamento durante a implementação do BSC.

Ottoboni et al (2002) afirmam que as pesquisas apontaram os seguintes erros que ocorreram durante a implementação do BSC:

• Falhas na entrega de informações (ressalta-se a importância de um fluxo de informações correto e “limpo” em uma organização): uma informação entregue corretamente é a chave para uma estratégia bem sucedida.

• Falhas no funcionamento como chave entre o sucesso de curto e longo prazo de uma companhia, ao errar no equilíbrio entre desempenho financeiro de curto prazo e oportunidades de crescimento de longo prazo.

• Falhas ao equilibrar perspectivas internas e externas, e não assegurar que a comparação com competidores não seja feita, e somente comparar a organização com seu próprio passado.

• Falhas ao não desenvolver uma perspectiva múltipla, conjunta, envolvendo processos financeiros, relações entre clientes/mercado e motivação dos funcionários.

• Falhas ao agir como uma ferramenta que não comunica a estratégia do negócio, as prioridades da organização, e que não integre a organização de forma horizontal (através da funcionalidade) e vertical (através dos níveis de gerência).

O que a prática de gestão estratégica em universidades tem revelado é a existência de um hiato entre planos formais e efetiva prática das estratégias. Duas razões principais podem ser apontadas para justificar esse hiato. Uma primeira razão refere-se ao fato de haver diferenças fundamentais entre organizações empresariais e universidades. Modelos e abordagens gerenciais desenvolvidos para as primeiras dificilmente poderão ter grande utilidade na gestão das segundas. Uma segunda razão pode ser atribuída ao amadorismo gerencial presente nas organizações acadêmicas. Os gestores destas organizações são, em geral, escolhidos muito mais por sua breve experiência como ocupantes de cargos na gestão acadêmica, gerenciando seus pares, do que por reconhecidas habilidades e experiência na gestão de complexas organizações acadêmicas (MEYER JR., PASCUCCI, MANGOLIN, 2012).