Tableau de Bord

Conforme Fagundes et al (2007) na literatura não se tem definição, com exatidão, a origem do Tableau de Bord. Sabe-se que se originou na França, nos primeiros dez anos do século XX, cuja utilização se ampliou a partir da crise de 1929. Assim foi denominaram o modelo devido a sua

semelhança funcional com um painel de navegação, existente em um avião ou navio (LAUZEL; CIBERT, 1957).

Para Bourguignon et al. (2004) o Tableau de Bord é uma ferramenta para o topo do gerenciamento da empresa, permitindo uma visão global e rápida de suas operações e do estado de seu ambiente para a tomada de decisão. Esta ferramenta permite ao gestor usufruir de diversos indicadores, eleitos como importantes para a geração de informações para a tomada de decisões, quanto ao bom andamento da empresa.

O Tableau de Bord é um conjunto de medidas que incluem tanto indicadores financeiros como não-financeiro. Tem por objetivo traduzir a missão e a visão da organização em objetivos dos quais se derivariam os fatores críticos de sucesso da organização, cujos respectivos indicadores, devido a sua criticidade, devem ser monitorados para se mensurar o desempenho da organização (DeBUSK et al, 2003).

De acordo com Cebrián e Cerviño (2004), o processo de formulação do Tableau de Bord consiste em primeiro lugar em definir os objetivos da entidade, posteriormente, são definidas as variáveis chaves, e em segundo lugar, o controle é realizado através de indicadores. O desenvolvimento de um Tableau de Bord gira em torno de cinco idéias essenciais:

• É uma ferramenta de ajuda durante o processo de tomada de decisões;

• Tem um desenho simples e eficaz;

• Aglutina indicadores financeiros e não financeiros; • É flexível diante dos câmbios e evolução de seu entorno; e • Gera motivação a todos os níveis de responsabilidade. Para Lauzel e Cibert (1957) o Tableau de Bord funciona como um modelo para responder quatro perguntas:

• Quem? Deve representar quem são os responsáveis dentro da estrutura administrativa; como se dá a delegação das tarefas; e como funcionam os sistemas de comunicação e informação na empresa;

• O quê? Deve tornar possível saber quais as informações que interessam a uma determinada função e a uma determinada responsabilidade na organização;

• Como? Deve assinalar as tendências ou os acontecimentos incomuns e orientar em direção a análise mais aprofundada;

• Quando? Deve ter a freqüência necessária para comunicar uma mesma informação em um ou mais níveis hierárquicos, ou em um mesmo nível hierárquico, variando a natureza das informações. Deve-se ainda respeitar as características dos negócios e da estrutura de cada organização.

Para Fernandez (2005), existem cinco etapas para a concepção do Tableau de Bord, conforme evidenciado a seguir:

Etapa 1: Selecionar os eixos de progressos ou caminhos a serem percorridos;

Etapa 2: Determinar os pontos de intervenção; Etapa 3: Selecionar os objetivos;

Etapa 4: Selecionar os indicadores; e

Etapa 5: Estruturar o quadro de controle (Tableau de Bord).

Cebrián e Cerviño (2004) apresentam as características do Tableau de Bord:

• O que são?: instrumentos de medição dos fatores chave de êxito;

• Objetivos: canalizar grande parte da informação contábil que demandam os gestores;

• Sistema de medição: através de indicadores financeiros e, posteriormente, não financeiros;

• Processo de seleção de indicadores: sem um critério definido a priori: intuição e experiência;

• Suportes do desenho: carece de um mapa de trabalho para guiar o desenho do painel de controle;

• Enfoque: parcial, pois não oferece uma visão de conjunto da organização.

Fagundes et al (2007) informam que o Tableau de Bord não explicita as áreas de atuação, mas a concepção do gerenciador; isto significa que a subjetividade do gerenciador e o ambiente podem ter uma parte maior da participação, na determinação da área de análise do Tableau de Bord estratégico. A Tableau de Bord requer interação e negociação entre os vários níveis, incluindo prerrogativas locais de escolha de variáveis de ação, as quais são baseadas na idéia, geralmente aceita, que o gerente local conhece melhor seu trabalho. O Tableau de Bord não conjuga da idéia de mono responsabilidade. Ao contrário, um sistema de responsabilidade dividida é inteiramente possível, onde várias pessoas são responsáveis pelos mesmos objetivos e ninguém detém o controle total das variáveis.

As principais vantagens do Tableau de Bord são evidenciados por Epstein e Manzoni, (2002), conforme a seguir:

• Prover a cada gerente uma visão geral e concisa do desempenho de sua unidade para guiar a tomada de decisão;

• Informar o próximo nível sobre o desempenho de cada unidade;

• Forçar cada unidade a se posicionar com relação ao contexto da estratégia global da empresa e com relação às responsabilidades das demais unidades e identificar os

correspondentes fatores críticos de sucesso e dos indicadores chave de desempenho;

• Contribuir para estruturar a agenda e dirigir o foco e as discussões administrativas.

Os principais problemas do Tableau de Bord são evidenciados por Epstein e Manzoni, (2002), conforme a seguir:

• Enfatizar as medidas financeiras, apesar de a recomendação ser o uso predominantemente, de medidas não financeiras;

• Usar um conjunto muito grande de indicadores, apesar da recomendação para se ter um conjunto reduzido;

• Usar indicadores já existentes, apesar da recomendação para se partir da visão e estratégia para o estabelecimento dos indicadores adequados;

• Escolher objetivos e metas internas, comparando-os com desempenho passado ou orçamento corrente, apesar da recomendação para se fazer a comparação com o benchmarking externo;

• Coletar as medidas, predominantemente, dentro da empresa, apesar da recomendação para se considerar dados externos, de clientes;

• Usar o Tableau de Bord mais como um sistema de suporte a processos à distância e de administração por exceção, apesar da recomendação para utilizá-lo como um meio interativo de criar uma agenda para discussões e encontros.