Avaliação de desempenho

Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo (GUIMARÃES, NADER e RAMAGEM, 1998). A partir da necessidade das organizações contarem com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se, principalmente, de contribuições das Ciências Sociais (PENA BRANDÃO e AQUINO GUIMARÃES, 2001).

Essa evolução da importância da avaliação de desempenho ocorreu devido às mudanças ocorridas no final do século XX, com o estabelecimento da globalização e o aumento da concorrência entre as empresas. Nesse sentido, segundo Almeida et al (2004), a avaliação de desempenho tem ganhado importância elevada nas organizações contemporâneas, porque possibilita a delimitação do sucesso ou insucesso das organizações, através da determinação da eficácia da gestão das organizações.

Assim, o desempenho é entendido como ―ação, atuação ou comportamento‖, que influencia e é influenciado por uma complexa interação de múltiplos fatores: características físicas e fisiológicas inatas e adquiridas, fatores psicológicos como inteligência, aptidões, sentimentos, emoções, experiências vividas, fatores sociais de ordem individual ou organizacional, interesses e motivações pessoais (BERGAMINI e BERALDO, 1988). Além disso, uma organização define a priorização dos objetivos de desempenho baseadas na influência dos concorrentes, no estágio do ciclo de vida de um produto ou serviço (estágio de introdução, crescimento, maturidade ou declínio) e principalmente recebe influência dos consumidores (SLACK et al, 2006).

Nesse sentido, os objetivos de desempenho são: qualidade (fazer as coisas certas), velocidade (fazer as coisas com rapidez), credibilidade (fazer as coisas em tempo), flexibilidade (mudar o que se faz), custo (fazer as coisas mais baratas) (SLACK et al, 2006). Além disso, esses autores ainda dão exemplos de medidas utilizadas para atingir esses objetivos que podem ser observadas no quadro 1.

Quadro 1 - Objetivos de desempenho e suas medidas típicas.

Objetivo de

desempenho

Algumas medidas típicas

Qualidade Número de defeitos por unidade, nível de reclamação de consumidor, nível de refugo, alegações de garantia, tempo médio entre falhas e escore de satisfação do consumidor.

Velocidade Tempo de cotação do consumidor, Lead-time de pedido, frequência de entregas, tempo de atravessamento real versus teórico, tempo de ciclo.

Credibilidade Porcentagem de pedidos entregues com atraso, atraso médio dos pedidos, proporção de produtos em estoque, desvio médio de promessa de chegada e aderência à programação.

Flexibilidade Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços, faixa de produtos ou serviços, tempo de mudança de máquina, tamanho médio do lote, tempo para aumentar a taxa de atividade, capacidade média/capacidade máxima, tempo para mudar programações.

Custo Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega, variação contra orçamento, utilização de recursos, produtividade da mão de obra, valor agregado, eficiência e custo por hora de operação.

Fonte: Slack et al (2006).

Dessa forma, verifica-se que é uma questão complexa a atuação das empresas na avaliação e controle do desempenho, tendo em vista que vários são os fatores que têm influência, como por exemplo, questões pessoais, processuais, sociais dos trabalhadores e das organizações. Porém, para as instituições alcançarem os seus objetivos, é necessário que sejam realizadas periodicamente avaliações de desempenho.

A avaliação de desempenho é um processo pelo qual se decide o que medir e se faz a coleta, processamento e avaliação dos dados (SINK e TUTTLE, 1993), conforme o modelo apresentado na figura 1. Segundo esse modelo, os dados coletados são processados e transformados em informação, posteriormente, avaliados pela gerência da organização e, caso necessário, serão tomadas as medidas de intervenção sobre o processo.

Figura 1 - Modelo de Sistema de avaliação de desempenho

Fonte: Sink e Tuttle (1993)

A partir da medição de desempenho, podem ser identificadas as capacidades da organização e os níveis de desempenho esperados, tanto dos processos quanto do sistema organizacional. É importante também a retroalimentação de informações, o que possibilitará mostrar os itens que podem ser melhorados (SINK e TUTTLE, 1993).

Diante da importância da avaliação de desempenho, verifica-se a necessidade de definir quais os setores devem ser avaliados, os indicadores que devem ser medidos e quais os métodos e técnicas que devem ser empregados para realizar essa avaliação. Além disso, é igualmente importante determinar a periodicidade das medições e por quem serão realizadas.

Dessa forma, de acordo com Almeida (1996), a avaliação de desempenho deve conter quatro níveis essenciais; os resultados globais, que delimitam os indicadores de eficácia e/ou eficiência da organização na sua globalidade e os resultados setoriais, isto é, os resultados de cada departamento da organização. Devem também ser avaliados os resultados de funções individuais, ou seja, a eficácia do desempenho da pessoa e os resultados dos comportamentos individuais que correspondem ao modo de estar e ao modo como uma função é desempenhada pelo colaborador (ALMEIDA, 1996).

Existem vários indicadores que podem ser medidos durante as avaliações de desempenho da organização, dos setores e dos trabalhadores. Porém, segundo Antunes e Martins (2007), percebe-se na literatura e no meio empresarial o

predomínio do uso de indicadores contábeis para avaliar o desempenho econômico- financeiro. Esses indicadores são extraídos por meio da técnica de análise de balanços (MATARAZZO, 1997) que considera os diversos demonstrativos contábeis como fonte de dados, que são transformados em índices para avaliar a evolução do desempenho econômico e financeiro da empresa (KASSAI, 2003).

Entretanto, a ciência contábil tradicional utiliza, em geral, métodos de avaliação com um único indicador, uma medida quantitativa de eficiência econômica (LIMA, 2003). Portanto, esses indicadores contábeis tradicionais são considerados monocritérios, pois leva em consideração apenas um indicador para avaliar o desempenho da organização. No decorrer do tempo, percebeu-se que tais modelos já não são suficientes para avaliar o desempenho da organização em um novo contexto decisório (BORTOLUZZI, ENSSLIN e ENSSLIN, 2011). Esse novo contexto que se apresenta nas últimas décadas traz novos elementos, principalmente intangíveis, que até alguns anos atrás não eram considerados pelas empresas (GUTHRIE, 2001; KAPLAN; NORTON, 2004). Apesar de muitas empresas reconhecerem que esses elementos intangíveis influenciam no desempenho econômico-financeiro, poucas organizações conseguem de fato gerenciar tais aspectos e até mesmo saber quais são as variáveis que causam impacto no desempenho de sua empresa (BORTOLUZZI, ENSSLIN e ENSSLIN, 2011).

Neste sentido, Sveiby (1997) dividiu os recursos intangíveis em três dimensões: i) estrutura externa (marca, relações com clientes e fornecedores) medida através do indicador crescimento; ii) estrutura interna (gestão empresa, sistemas manuais, inovação e desenvolvimento) medida através do indicador renovação/mudança; e iii) competência pessoal (educação, experiência), medida através da eficiência e estabilidade.

Ainda com relação aos indicadores de desempenho, percebe-se que há vários indicadores que são utilizados pelas organizações. A escolha desses indicadores vai depender dos objetivos da organização e dos setores que serão avaliados. Porém, para Bortoluzzi (2009), um sistema de avaliação de desempenho deve considerar alguns elementos importantes: (i) levar em consideração as particularidades de cada organização; (ii) considerar indicadores financeiros e não financeiros para se avaliar o desempenho das organizações, ou seja, os aspectos tangíveis e intangíveis; (iii) relacionar os objetivos estratégicos com os objetivos operacionais; e, (iv) construir um processo de comunicação que permita a todos os

níveis organizacionais identificar de forma clara e holística os objetivos que a organização está perseguindo. Além disso, segundo Luoma e Goodstein (1999) também devem ser avaliadas medidas de desempenho social e outros resultados relevantes, ligados à satisfação dos interesses dos stakeholders da organização.

Neste sentido, verifica-se que os métodos que devem ser utilizados pelas empresas para avaliar o desempenho tanto organizacional quanto setorial e pessoal deve levar em conta vários indicadores, e não apenas os financeiros. Para que esses métodos tenham sucesso, de acordo com TRADE e PBM SIG (2001), um bom sistema de gestão e medição de desempenho é necessário satisfazendo aos seguintes requisitos:

- a liderança tem que ser crítica em projetar e desenvolver sistemas de gestão e medição de desempenho eficazes;

- é necessária uma estrutura conceitual para o sistema de gestão e medição de desempenho, ou seja, um modelo do processo de medição de desempenho;

- comunicações internas e externas eficazes são importantes para o sucesso da medição de desempenho;

- a responsabilidade com os resultados deve ser claramente designada e bem entendida;

- os sistemas de medição de desempenho devem fornecer uma informação adequada para os tomadores de decisão, e não somente compilar os dados;

- compensações, recompensas, e reconhecimento devem ser conectados a medições de desempenho;

- os sistemas de medição de desempenho não devem ser punitivos; e por último,

- os resultados e o progresso com relação ao comprometimento com o programa devem ser abertamente compartilhados com empregados, consumidores, e demais partes interessadas.

Caso não sejam seguidas essas orientações e/ou não sejam utilizados diferentes indicadores sociais, financeiros e não financeiros, as medições de desempenho não serão satisfatórias. Assim, poderá comprometer o gerenciamento das empresas e de seus colaboradores, levando a organização a não atingir seus objetivos e diminuir sua participação no mercado.

Devido à necessidade de avaliar o desempenho em diferentes esferas, ou seja, no contexto geral da organização e do trabalhador, esses diferentes contextos serão discutidos a seguir.