Benefícios do Centro de Distribuição

McKinnon (1989) afirma que a utilização de depósitos centrais confere, basicamente, três grandes benefícios às empresas que são: fortalecimento na negociação com os fornecedores, maior eficiência na operação e melhoria no encantamento ao cliente. Observe-se cada um deles.

3.5.2.1 Fortalecimento na negociação com os fornecedores

Ao receber os produtos de forma centralizada em seu CD, o varejista pode se beneficiar de descontos em função do volume de compra e das economias com transporte que os seus fornecedores terão. Entretanto, de acordo com McKinnon (1989), os descontos

obtidos não são suficientes para subsidiar as operações de armazenagem e transporte do centro de distribuição. Thorpe e Shepherd (1977 apud MCKINNON, 1989) afirmam que o custo médio na sua operação é de 3 a 4% do volume de negócios, enquanto que os descontos obtidos giram em torno de 1 a 2% do preço de venda. Para justificar, portanto, a utilização do CD é necessário conquistar outros benefícios com a distribuição centralizada.

Além disso, os varejistas podem dispensar aos fornecedores maior conveniência e segurança no recebimento de suas compras, pois o fluxo de entrada e saída de veículos tende a ser melhor gerido em função da previsibilidade de recebimento dos pedidos a partir do agendamento e da programação de utilização de plataformas, além de desviar os veículos dos grandes congestionamentos gerados junto às lojas. Tais facilidades podem estimular os fornecedores a concederem melhores descontos.

A centralização da operação de distribuição geralmente implica na centralização da função de compras, permitindo ao varejista negociar de forma muito mais profissional e agressiva com os fornecedores e, consequentemente, possibilitar ganhos mais efetivos com compras. Além disso, dispensa os gerentes de lojas da responsabilidade da gestão das compras, deixando-os somente com a função de gerenciamento local.

3.5.2.2 Maior eficiência na operação

Quando se centralizam as entregas, conforme afirma McKinnon (1989), os varejistas podem aumentar a produtividade das lojas, tanto na movimentação das cargas quanto nos níveis de gestão. Dawson (1982 apud MCKINNON, 1989) afirma que os custos com mão-de-obra representam cerca de 50% do total dos custos operacionais de um supermercado e desses, 40% estão relacionados com a manipulação física dos produtos. Tais custos, para os supermercados, podem ser significativamente reduzidos através substituição das várias entregas pequenas às lojas pela consolidação de grandes descarregamentos em um armazém central.

A operação é impactada, também, através da economia de tempo de descarga das compras e da consequente racionalização do fluxo de suprimentos. O impacto da consolidação na produtividade do trabalho é indicada por Kirby (1975 apud MCKINNON,

1989) quando afirma que uma ordem de 500 embalagens é 31% mais rápido de montar e 47% mais rápido de descarregar que cinco ordens de 100 blocos. Tal eficiência de tempo com ganhos de produtividade pode ser obtida no centro de distribuição, utilizando de forma mais eficiente a mão-de-obra disponível.

A produtividade ainda é reforçada com um maior cuidado com o agendamento das entregas sob controle direto do varejista e pelo uso de sistemas de manipulação sob medida para as características das lojas. Além disso, pode-se reduzir as perdas de estoque por roubos ou avarias (McKinnon, 1989).

A centralização contribui para reduzir a quantidade total de estoque de segurança necessária para manter um determinado nível de disponibilidade e permite até que seja adiado o envio de estoque para as lojas até que seja justificado pela demanda dos clientes. No varejo essa característica é especialmente importante pois torna o controle do estoque muito mais apertado, minimizando a necessidade de capital de giro nas empresas. É importante, portanto, que os varejistas não só maximizem as vendas, mas também minimizem os níveis de estoque, pois a rentabilidade no varejo é extremamente dependente da taxa de giro do estoque. Em alguns casos, varejistas são capazes de girar tão rapidamente o estoque, que ele é vendido antes mesmo do fornecedor ser pago, contribuindo para o resultado positivo do fluxo de caixa. Além dos benefícios já demonstrados, há ainda o ganho financeiro com a alocação do armazém em locais mais periféricos, onde o espaço de armazenamento pode ser oferecido a um custo muito mais baixo. Isso permite, de acordo com (McKinnon, 1989), que as empresas melhorem sua relação de conversão da loja (ou seja, a relação da área de vendas pela área construída utilizada para armazenagem e outros fins), liberando espaço valioso para exibição e comercialização.

3.5.2.3 Melhoria no encantamento ao cliente

A distribuição centralizada ajuda os varejistas a competir mais eficazmente com base no serviço ao cliente, pois podem fornecer às suas lojas a partir do armazém central de forma mais ágil que o produtor, reduzindo o risco de que elas fiquem sem itens específicos.

A qualidade do material disponível na loja também pode aumentar. Segundo McKinnon (1989, p. 68) varejistas com armazém central “podem estender sua gama de produtos através de compra de suprimentos a produtores que são pequenos demais para permitir entrega extensiva a cada filial”. Esses fornecedores podem ser uma fonte valiosa de mais linhas especializadas. Cadeias que pretendem desenvolver uma gama de produtos com marca própria também devem estar preparadas para assumir a responsabilidade pela sua distribuição intermediária.

De acordo com Lavalle (2010), o nível de exigência do varejo para que sejam satisfeitas as necessidades dos clientes e lojistas pode ser mensurado a partir das três principais dimensões do serviço de distribuição física, que são:

• disponibilidade do produto: refere-se ao percentual entregue do total pedido. Tal índice é importante, pois impacta diretamente no nível de estoque e, consequentemente, no atendimento às lojas;

• consistência do prazo de entrega: mede o percentual do total de pedidos que são entregues atrasados. Quanto maior o valor pior para a empresa, pois a programação de ressuprimento das lojas e o abastecimento do estoque são prejudicados;

• tempo de ciclo do pedido: mede o tempo decorrido desde a tirada do pedido até a entrega do produto. Quanto menor o tempo mais flexibilidade terá a empresa para diminuir seus níveis de estoque.

A atividade varejista se apresenta como ponta importante entre o montante e a jusante da cadeia de suprimentos. No que tange ao ramo alimentício, sobretudo aos supermercados, tal característica é ainda mais marcante porque nesse tipo de comércio são negociados bens de necessidade essencial dos consumidores.

A logística é importante nesse elo porque é capaz de trazer benefícios tanto para produtores quanto para intermediários e consumidores. Sem um correto estudo de demanda, eficiente programação de produção, estratégias de estocagem e armazenamento eficazes e canais de distribuição ágeis e confiáveis, os bens a serem consumidos fatalmente chegariam às mãos dos clientes finais em condições muitas vezes impróprias para consumo, fora de tempo e em quantidades insuficientes. A eficiência da gestão logística no varejo traz consigo não só ganhos financeiros, com economias nas atividades, mas, sobretudo, no atendimento às necessidades dos consumidores.

cearenses. As empresas são analisadas em sua estrutura física, itens comercializados, estrutura de armazenamento e distribuição, indicadores logísticos e políticas de estoques, além de uma análise comparativa entre as empresas que utilizam Centro de Distribuição e as que não o utilizam a partir de tópicos levantados na pesquisa bibliográfica.