Benefícios do Turismo de Negócios: diagnóstico prospetivo e tendências futuras

Em função da evolução atrás referida, e de acordo com vários autores (KIM, CHON & CHUNG, 2003; HANLY, 2012; ROGERS, 1998; DAVIDSON & COPE, 2003; WEBER & CHON, 2002; SWARBROOKE & HORNER, 2001), o Turismo de Negócios evidencia um conjunto variado de benefícios para os destinos que acolhem eventos relacionados com este segmento. De uma forma genérica, e talvez demasiado simplista mas eficaz, estes contributos podem revestir a forma económica e não económica, conforme se pode observar através da leitura do Quadro 7, que resume e sistematiza estes benefícios, na página seguinte de modo a facilitar a leitura.

22 _{Lisboa acompanha igualmente a tendência de regressão se comparados os dados de 2013, onde a}

Quadro 7: Contributos do Turismo de Negócios

Contributos económicos Contributos não económicos • Capacidade de gerar benefícios económicos

de âmbito nacional, regional e local.

• Criação de empregos permanentes, quer de forma direta, quer de forma indireta. • Efeito multiplicador na economia local devido

ao aumento do nº de visitantes, da captação de investimento, da construção de

equipamentos específicos e de atividades ou serviços complementares.

• Aumento da qualidade de vida para as populações locais através da criação de novos espaços, como centros culturais e de congressos.

• Propensão por parte dos turistas de negócios em realizar despesas adicionais, visto as principais serem custeadas pelas empresas.

• Combate ao fenómeno da sazonalidade visto que o Turismo de Negócios é uma atividade praticada o ano inteiro.

• Capacidade de gerar externalidades

económicas positivas. • Menores impactes ambientais e sociais pois as deslocações são normalmente feitas em grupo, baixando os níveis de poluição. • Contributo para o aumento das receitas

turísticas, nomeadamente para o crescimento dos gastos diários e totais.

• Fortalecimento da imagem de destino pois os eventos organizados permitem projetar a imagem do destino no exterior.

• Efeito complementar e impulsionador do Turismo de Negócios em relação ao Turismo de Lazer.

Fonte: Produção própria a partir de KIM, CHON & CHUNG (2003); HANLY (2012); ROGERS (1998); DAVIDSON & COPE, (2003); WEBER & CHON, (2002); SWARBROOKE e HORNER, (2001).

A globalização, e a consequente internacionalização dos negócios, trouxe um estímulo sem precedentes ao desenvolvimento do Turismo de Negócios. Trata-se de um mercado que tem vindo a registar taxas de crescimento contínuas, apesar de não estar imune às crises económicas, havendo outros fatores igualmente relevantes, tais como, o terrorismo, epidemias e desastres naturais, e guerras ou revoluções, que muito contribuem para os impactos negativos nos destinos. No entanto, tem mostrado uma resiliência e uma rápida capacidade de adaptação face às novas realidades, quando, por exemplo, comparado com o Turismo de Lazer (ROGERS, 1998; DAVIDSON & COPE, 2003). Efetivamente, se por um lado, os constrangimentos financeiros conduzem à redução dos gastos relacionados com a organização de eventos de negócios, por outro, é precisamente nos períodos mais problemáticos que muitas organizações decidem planear estes encontros ou viagens de incentivo de forma a revitalizar os negócios e a motivar equipas.

Outra tendência que se tem vindo a registar ao longo dos últimos anos, com capacidade para afetar o Turismo de Negócios, prende-se com os avanços tecnológicos e o respetivo desenvolvimento das comunicações à distância. Sobre este assunto, é pertinente aqui compararmos uma dualidade de pontos de vista que importa distinguir. Por um lado, identificamos autores como CETRON (2003), WILLMOTT & GRAHAM (2003) que consideram que os efeitos da tecnologia avançada em nada prejudicarão o desenvolvimento do Turismo de Negócios pois as reuniões presenciais continuarão a ter peso quando se tratar de consolidar ou fechar novos negócios, permitindo, assim, uma aproximação relacional e um fator de socialização (WILLMOTT & GRAHAM, 2003; ROGERS, 1998). Por outro lado, BUTLER (2004)

considera que a internet terá um efeito adverso nas viagens de negócios pois a era digital trouxe consigo novas formas de sociabilidade.

Face ao leque de posições apresentado, subscrevemos de forma perentória as perspetivas defendidas por CETRON (2003), WILLMOTT & GRAHAM (2003), pois desde os tempos arcaicos da horda primitiva que o homem se constituiu como um ser gregário, incapaz de (sobre)viver isolado, necessitando de interagir, em permanência, com o seu semelhante. É justamente nesta interacção com o outro que o "eu social", experencia novas formas percepcionais, alarga conhecimentos, desenvolve capacidades cognitivas, enfrenta realidades desafiantes e se adapta a diferentes situações.

O Turismo de Negócios pode ainda servir como complemento ao Turismo de Lazer. De acordo com SWARBROOKE & HORNER (2001), o turista de negócios, por norma, torna-se um turista de lazer quando termina o seu dia de trabalho. Esta extensão e complementaridade sente- se ainda mais quando os viajantes de negócios se fazem acompanhar pelos seus parceiros e/ou filhos. Também CUNHA (2013) partilha desta posição ao considerar que muitas destas viagens são utilizadas para prolongar a estada aumento o efeito turístico que delas deriva.

Em termos estratégicos, constata-se a necessidade de estruturar, divulgar e articular o potencial do Turismo de Negócios, passando obrigatoriamente por uma colaboração e envolvimento entre organizações públicas e privadas. É decisivo que estes esforços sejam feitos em parceria para que o Turismo de Negócios seja encarado como uma importante atividade económica que em muito contribui para o aumento das receitas turísticas e para o desenvolvimento de infraestruturas de apoio à realização destes eventos.

A conjuntura atual e os novos padrões de consumo turístico, revistos na secção anterior, exigem novas abordagens, onde a inovação e a criatividade sejam postas ao serviço da competitividade do destino.

É neste sentido que alguns autores (HALPERN et al., 2012; WILMOTT & GRAHAM, 2003; JARACH, 2001) consideram que as estruturas aeroportuárias poderão atuar como venues, oferecendo um impulso de competitividade ao destino em que se encontram. Os aeroportos sempre foram considerados elementos vitais nas viagens de negócios pois funcionam como vias de acesso aos locais onde se realizam as reuniões, conferências ou eventos. Nos anos mais recentes, os aeroportos deixaram de ser vistos apenas como “facilitadores de acesso” para passarem a ser eles próprios locais para reuniões através do desenvolvimento de infraestruturas e serviços (HALPERN et al., 2012).

Com as progressivas mudanças nos modelos de gestão aeroportuário (referidos na Secção 2.2.2.) sobretudo no que diz respeito à procura de receitas não aeronáuticas, tem-se vindo a verificar uma exploração de oportunidades comerciais cada vez maior (GRAHAM, 2006).

As soluções mais óbvias para o crescimento comercial das receitas já foram exploradas até ao limite. Impõem-se agora, respostas mais radicais na procura de fontes de rendimento dentro dos terminais aeroportuários. Os aeroportos têm vindo a desenvolver uma gama de serviços específicos destinada ao turista de negócios, que incluem centros de negócios / congressos, salas de reuniões e conferências e outros espaços para eventos especiais. Desta forma, as infraestruturas e os serviços providenciados pelos aeroportos fazem com que eles se tornem no destino final do turista de negócios. Antigamente eram os hotéis de aeroporto e outras instalações à volta que tinham potencial para serem espaços de negócios (JARACH, 2005).

A partir do momento em que os aeroportos podem ser promovidos como venues para realização de reuniões, conferências, ou encontros, maior é o apelo ao aeroporto e maior é a vantagem competitiva para o destino, sobretudo quando a aposta recai no segmento MI.

2.4. A qualidade: vetor indispensável entre a infraestrutura aeroportuária e

a Meetings Industry

A competição no mercado turístico tem obrigado, quer os destinos quer as empresas, a centrar as suas estratégias no cliente, de forma a responder às exigências da globalização. A proposta de um serviço com qualidade superior tem sido, assim, entendida como o instrumento mais eficaz para assegurar uma oferta competitiva.

Neste contexto, emerge um novo desafio para o futuro do negócio turístico: o reconhecimento do turismo enquanto setor estratégico e altamente competitivo implica uma intensa preocupação com a qualidade do serviço prestado. Com efeito, a satisfação dos consumidores poderá exigir novos conceitos de gestão das empresas turísticas, mas sobretudo deverá exigir novas abordagens que conciliem os atuais comportamentos dos turistas com respostas mais adequadas e assentes na qualidade.

Apesar do enquadramento da problemática da qualidade na atividade turística ser um fenómeno relativamente recente, uma cultura sustentada em princípios de qualidade abre caminho à eficácia e à melhoria contínuas. As opções estratégicas de diferenciação das empresas turísticas estão por isso condicionadas à adoção de uma política de qualidade. Uma compreensão deficiente deste paradigma poderá mesmo ser entendida como uma ameaça à sobrevivência dessas empresas.

Ao longo deste capítulo pretende-se evidenciar que a aposta em soluções inovadoras, assentes na qualidade e na satisfação das necessidades e expectativas do consumidor, podem constituir uma vantagem competitiva para o setor da Meetings Industry, assente em infraestruturas e serviços de qualidade prestados em aeroportos de referência.