O novo posicionamento dos aeroportos: resistências, contradições e desafios

Conforme se verificou, o conceito de aeroporto evoluiu ao longo das últimas décadas, deixando de ser visto apenas como uma infraestrutura física onde se dá a transferência modal (de passageiros e carga) entre o modo aéreo e o terrestre (ASHFORD et al., 1997). Nos nossos dias, o aeroporto passou a assumir um novo posicionamento tendo em vista diversas atividades comerciais e parcerias (ACI, 2006). Reconhecendo esta importância, muitas vezes, são os

9 _{ITA’s: International Tourist Arrivals.}

próprios destinos que promovem o investimento nos aeroportos locais (BIEGER & WITTMER, 2006).

Fatores como a desregulamentação do transporte aéreo e a liberalização do mercado (SUAU et al., 2007), as questões relacionadas com a segurança e com o ambiente (DALEY et

al., 2008), a privatização das companhias aéreas de bandeira, o aumento do número das

companhias low-cost (BENNETT, 2010), a concorrência entre destinos, entre aeroportos e entre modos de transporte, o desenvolvimento de aeroportos secundários (BELOBABA et al., 2009) e os novos perfis da procura que se desenham (GRAHAM, 2006) originaram consequências profundas na geografia económica do território e nos modelos de gestão dos aeroportos.

Se a estes fatores adicionarmos os conceitos de estratégia, inovação e qualidade, surge um novo posicionamento dos aeroportos com implicações diretas para desenvolvimento das regiões onde se inserem (GARRIGA, 2003). O papel de um aeroporto é por isso cada vez mais dinâmico e vital.

Aliás, a “relação triangular” proposta por SUAU (2007) entre aeroporto, companhias aéreas e território é prova dessa dinâmica e do novo relacionamento que o aeroporto passou a ter com os stakeholders, ou seja, as partes interessadas envolvidas num processo. Para este autor, as companhias aéreas, o aeroporto e o território são três elementos básicos mas interdependentes (conforme se pode constatar pela Figura 3). Se por um lado as companhias aéreas determinam o sucesso do aeroporto e consequentemente o impacto económico no território, por outro lado, as condições do aeroporto atraem as companhias aéreas e proporcionam benefícios ao território.

Figura 3: Relação entre Companhia aérea - Aeroporto - Território

Fonte: Retirado de SUAU (2007: 121)

Na verdade, os aeroportos têm demonstrado uma enorme flexibilidade ao lidar com todos os stakeholders, até para resistirem às novas pressões a que estão sujeitos, compreendendo,

assim, o papel crítico que desempenham nas necessidades do mercado (MEERSMAN et al., 2008).

Inegavelmente, os aeroportos enfrentam um número elevado de desafios, nomeadamente no que diz respeito à sua viabilidade financeira. Os elevados custos fixos, já abordados na Secção 2.2.2., e a variação nos lucros que depende diretamente do número de passageiros e companhias aéreas que utilizam estas infraestruturas, fez com que muitos aeroportos diversificassem as suas fontes de rendimento, apostando em serviços comerciais (GRAHAM, 2013). Outros autores consideram, porém, que o equilíbrio nas contas terá de passar necessariamente pela racionalização dos custos na indústria (BELOBABA et al., 2009; DOGANIS,2006).

O congestionamento aéreo, fruto do aumento do tráfego, tornou estas infraestruturas insuficientes para as necessidades do mercado, constituindo por isso outro grande desafio que obrigou à adoção de novas estratégias (WTTC, 2003). Muitos aeroportos responderam a este problema impondo limites através de medidas administrativas, como o acesso durante algumas partes do dia ou do ano, ou através de restrições alfandegárias ou o uso excessivo de taxas (BELOBABA et al., 2009). Esta estratégia é em si mesma contraditória pois se por um lado tenta lidar com a falta de espaço físico, por outro, distorce as regras da competitividade e mostra incapacidade para se adaptar aos novos paradigmas da indústria (ATG, 2002).

A longo prazo, a expansão física aeroportuária parece ser uma necessidade premente que encontrará obstáculos diferentes consoante a região do globo. Efetivamente, a Europa ocidental, quer pela falta de espaço físico, quer por problemas decorrentes da poluição ambiental e sonora (BONIFACE & COOPER, 2001), deparar-se-á com inúmeras resistências a uma estratégia de expansão ou renovação da infraestrutura aeroportuária. Já a região da Ásia representa o palco perfeito para esta modernização tão necessária à indústria (KATZ, 2010).

Os aeroportos, para além de se confrontarem com o congestionamento do tráfego aéreo, foram obrigados, nos últimos anos, a realizar pesados investimentos em infraestruturas no controlo de bagagem e de passageiros devido a questões de segurança (WTTC, 2003; GRAHAM, 2006; ELAMIRI, 2000; BELOBABA et al. 2009). Eis uma nova contradição para o setor: se por um lado, o aeroporto deve apostar mais no seu lado comercial, por outro, os procedimentos de segurança agora exigidos afetam de forma direta o conforto e aumentam a ansiedade do passageiro (BRILHA, 2008).

O mapeamento destes desafios não ficaria completo se não se tecessem algumas considerações sobre a democratização das viagens e o aparecimento das companhias low-cost, e as consequências imediatas para os aeroportos. Claramente, o aumento da competitividade trouxe tarifas mais baixas para os viajantes, quase que banalizando o seu uso (BELOBABA et

al., 2009). Concomitantemente, o crescimento exponencial das companhias low-cost obrigou a

um repensar do modelo de gestão aeroportuário devido ao tipo de instalações e serviços necessários a estas companhias aéreas. Assistiu-se, então, ao crescimento dos aeroportos

secundários, onde é muito frequente este tipo de companhias operar, com terminais de passageiros muito básicos (PITT & BROWN, 2001).

Esquematicamente, e para fazer face aos desafios aqui expostos, o ACI considera que um aeroporto de sucesso terá que conter as seguintes características, independentemente da titularidade ou do modelo de gestão: i) foco comercial, onde a aposta deverá pender notoriamente para a maximização das receitas não aeronáuticas e a coabitação entre as questões de segurança e um negócio de sucesso; ii) espírito empreendedor transversal a todos os atores intervenientes na gestão do aeroporto, caracterizado pela rapidez na tomada de decisões, por profissionais bem preparados com provas dadas tanto no setor como fora dele e o recurso ao investimento; iii) aposta no cliente, com a criação de equipas especializadas dedicadas às necessidades dos clientes, controlo de qualidade e medição da satisfação; iv) envolvimento da comunidade, através de programas que incluam sobretudo as comunidades locais e regionais mas também comunidades nacionais e internacionais; v) planeamento futuro, que passará pela colaboração com as companhias aéreas e outros stakeholders envolvidos (ACI, 2013).