Capítulo 2. Fundamentação teórica e conceptual
2.3. Turismo de Negócios: uma estratégia diferenciadora
2.4.3. Modelos associados à qualidade
Em termos gerais, e tal como se evidenciou na Secção 2.4.2., a satisfação do cliente é vista como um fator essencial ao sucesso de qualquer negócio (MOORE et al., 1998). É neste contexto que a avaliação da qualidade de serviço oferecida aos clientes é essencial e se apresenta hoje como um desafio ao turismo. Apesar do elevado grau de subjetividade na aferição da qualidade em turismo, destacam-se aqui os modelos de avaliação de qualidade mais
conhecidos, tais como SERVQUAL, SERVPERF, QUALITEST e ETIS, entre outros, de modo a tornar mais objetiva essa medição.
O modelo SERVQUAL, desenvolvido por Parasuraman et al. (1985), propõe que a qualidade possa ser medida procedendo-se à identificação de gaps (falhas)33 entre as expectativas e as perceções dos consumidores relativamente à performance do serviço. É composto por 22 items que caracterizam os atributos do serviço, agrupados em cinco dimensões específicas, quando direcionado aos turistas: a fiabilidade, a recetividade, os aspetos tangíveis do serviço, a empatia e a garantia. A qualidade, em última análise, atinge-se quando se conseguem anular os gaps entre as expectativas e as perceções.
No entanto, este modelo não está isento de críticas, conforme refere BUTTLE (1995) que considera este sistema de avaliação bastante parco, decorrente de apenas cinco variáveis de análise, não permitindo assim uma total compreensão da satisfação dos turistas. No caso particular da presente problemática, onde se analisa o fator qualidade no setor da MI e o papel da infraestrutura aeroportuária como elemento crítico de sucesso para a competitividade do destino, reforça-se esta opinião, procurando integrar na investigação matérias inovadoras e específicas a ambos os domínios que têm a sua interceção na qualidade.
Já o modelo SERVPERF, desenvolvido por CRONIN & TAYLOR (1992), inclui os mesmos 22 items do modelo SERVQUAL mas considera apenas o momento de avaliação do desempenho do serviço. O foco deste modelo centra-se, assim, na perceção dos turistas após a experiência vivenciada na performance do serviço percebido. Neste sentido, parece-nos lícito concluir que o sistema SERVPERF defende que a qualidade do serviço resulta do desempenho da organização.
Contudo, e apesar do caráter abrangente dos modelos anteriormente descritos, ocorreram posteriormente novos contributos no seio da política de turismo preconizada pela União Europeia, os quais justificam uma menção explícita. Com efeito, a Comissão Europeia desenvolveu dois importantes indicadores para os destinos turísticos que focam ora a elevada qualidade turística (QUALITEST) ora a sustentabilidade no desenvolvimento turístico (ETIS).
O propósito de ambas as ferramentas cresceu e amadureceu em torno da competitividade dos destinos turísticos europeus, constituindo-se, assim, como um complexo conjunto de indicadores que podem ser utilizados pelos organismos de gestão dos destinos com o objetivo de avaliar a performance dos destinos, num momento específico. Este ponto de vista converge no sentido de ambos os sistemas contribuírem para o desenvolvimento sustentável do turismo, numa Europa heterogénea.
Assim, em 2003, a Comissão Europeia publicou o Manual Europeu QUALITEST, contendo um sistema de indicadores de avaliação de performance em qualidade para os destinos
turísticos. Os autores do Manual identificaram três objetivos que importa reter: i) medição da
performance na qualidade dos destinos turísticos; ii) introdução de ações de benchmarking na
qualidade comparativamente com outros destinos turísticos; iii) monitorização da performance de qualidade ao longo do tempo (COMISSÃO EUROPEIA, 2003:10). O Manual está dividido em 16 indicadores principais, agrupados em duas grandes categorias: a qualidade do destino e a qualidade do produto turístico34. Como apontamento conclusivo, importa salientar que o QUALITEST é um manual detalhado e uma importante ferramenta na avaliação, no
benchmarking e na monitorização da qualidade dos destinos turísticos europeus, onde a
competitividade e a sustentabilidade convivem de forma salutar.
No seio da mais recente política de turismo da União Europeia, intitulada “Europe, the
world’s number one tourist destination – a new political framework for tourism”, a Comissão
Europeia criou o sistema denominado ETIS (European Tourism Indicator System for Sustainable Tourism Destinations), onde estão descritas as ações concretas para o desenvolvimento de ferramentas europeias que suportem uma gestão eficiente dos destinos turísticos de uma forma sustentável (COMISSÃO EUROPEIA, 2010a).
O sistema ETIS inclui 67 indicadores, agrupados em quatro categorias: i) indicadores de gestão do destino; ii) indicadores económicos; iii) indicadores com impacto sócio-cultural; iv) indicadores de impacto ambiental.
Reforça-se, assim, o entendimento de que ambos os sistemas (QUALITEST e ETIS) são flexíveis e adaptáveis, pela sua própria natureza, e convergem para um desenvolvimento sustentável e para a qualidade no turismo.
Na generalidade, os instrumentos referidos consistem numa lista exaustiva de questões sobre qualidade, organizadas em grupos distintos, os quais assentam na análise das discrepâncias entre o serviço esperado e o prestado, ou na tentativa de medir a satisfação com a experiência turística e com o destino turístico.
Mas se a qualidade é um conceito aplicável aos serviços, conforme se demonstrou anteriormente, as empresas prestadoras dos mesmos deverão adotar a denominada “cultura da qualidade” nas suas estruturas para que o impacto e o sucesso da organização sejam notórios (CAMPOS et al., 2006).
Essa “cultura da qualidade” deverá passar inevitavelmente pelo compromisso das empresas, instituições e organismos, em adotarem práticas que visem esse propósito através de códigos de conduta e de declarações ou cartas internacionais, de que são exemplos o Código de Conduta de Visitantes em Áreas Protegidas ou as Recomendações da União Europeia “Para um Turismo Costeiro de Qualidade”, baseadas na política europeia dos princípios do desenvolvimento sustentável (COMISSÃO EUROPEIA, 1999).
34 Cf Anexo 12 – Qualitest Matrix
De igual forma, o reconhecimento público da qualidade na atividade turística das empresas ou dos organismos tem assumido um papel preponderante nos dias de hoje, através de selos ou rótulos de qualidade. São exemplos destes mecanismos de comunicação dos destinos turísticos a Bandeira Azul, os Green Globe 21 ou o Tourism for Tomorrow Award, cujo princípio subjacente é o cumprimento de indicadores de boas práticas, num determinado momento e lugar.
Vários autores e organismos apontam, no entanto, algumas fragilidades na atribuição destes selos ou rótulos de qualidade. Desde logo, apresentam demasiados dados ou informação excessivamente extensa, podendo gerar confusão não só na indústria, mas principalmente nos consumidores (UNWTO, 2002; BUCKLEY, 2001; FONT e BUCKLEY, 2001; MORRONE & HAWLEY 1998; UNEP, 1996). Por outro lado, Hamele (2002) refere a extrema dificuldade em uniformizar a informação de forma a poder ser perceptível por todas as culturas. Já CHAFE & HENEY (2005) concluem que a informação prestada é, na maioria das vezes, muito científica ou pouco percetível para quem não seja da área.
Concomitantemente, o reconhecimento formal e institucionalizado, através de modelos de garantia da qualidade, constitui um instrumento essencial na regulação da atividade turística. Os documentos normativos referentes à gestão da qualidade fornecem mecanismos estratégicos para o setor, fomentando o princípio das boas práticas dos agentes e incitando o seu empenhamento e a cooperação de todos os stakeholders envolvidos na cadeia da oferta (UNWTO, 2012b).
Entre as séries de normas mais significativas para a implementação de sistemas de garantia de qualidade, destaca-se a família das normas i) ISO 9000, que representam um consenso internacional sobre boas práticas de gestão, com o objetivo de garantir o fornecimento de produtos ou serviços que satisfaçam os requisitos do cliente, bem como, a prevenção de problemas e a melhoria contínua a longo prazo; ii) ISO 14000, relativas à gestão ambiental e que especifica os requisitos que podem ser auditáveis para efeitos de certificação; iii) ISO 10002, que fornece um meio eficaz para o desenvolvimento e implementação de um processo de gestão de reclamações e a consequente identificação de falhas, constituindo, assim, uma oportunidade de melhoria, podendo mesmo aumentar a fidelidade do cliente, quando a reclamação é tratada com eficácia.
A este propósito, PIRES (2012) entende que a aplicação de sistemas de gestão da qualidade deve ser encarada como um ponto de partida para uma maior qualidade na empresa, um subsistema estratégico que integra cada organização, ou seja, um instrumento para progredir em direção à qualidade (SILVA et al., 2001b).
Neste sentido, autores como PINTO & SOARES (2011) e SANTOS & TEIXEIRA (2009) enfatizam os benefícios da aplicação de um sistema de gestão de qualidade, os quais justificam uma menção explícita:
• o estabelecimento de prioridades de desempenho para toda a estrutura da empresa; • o diagnóstico de áreas sensíveis com vista ao bom funcionamento global;
• a simplificação de circuitos, com a extinção de tarefas dispensáveis e repetidas; • a clarificação das responsabilidades de cada um;
• a motivação dos trabalhadores, favorecendo estratégias de comunicação na cadeia hierárquica;
• a diminuição dos erros e dos desperdícios, contribuindo para a redução dos custos; • o aumento da satisfação dos clientes;
• a melhoria da imagem e do reconhecimento público.
Este ponto de vista, extensivo a muitas análises de diversas entidades, tem sido, no entanto, objeto de contestação por parte de alguns autores e académicos. Com efeito, CÂNDIDO (2005) questiona abertamente se a certificação traz ou não benefícios às empresas. Baseia as suas dúvidas em estudos que têm concluído que os benefícios líquidos da certificação variam muito de empresa para empresa e que, de um modo geral, não afeta as práticas de gestão da qualidade na empresa, nem os resultados obtidos em termos de qualidade dos serviços (QUAZI
et al., 2002; DREYFUS et al., 2004; CARR et al., 1996). Mais surpreendentes foram os resultados
obtidos por um inquérito realizado a turistas em Espanha, onde se conclui que os destinos turísticos com maior número de empresas certificadas apresentavam indicadores de satisfação dos turistas mais baixos (CÂNDIDO, 2005).
Do cruzamento das perspetivas já focadas, e como síntese das opiniões expressas, deve-se reter o reconhecimento dos benefícios que a aplicação de sistemas de gestão da qualidade podem trazer aos destinos turísticos. Deve, contudo, ser clarificada a dinâmica e a interligação que existe entre a certificação e a gestão da qualidade, pois apesar da sua complementaridade, não são sinónimos. Neste sentido, parece-nos lícito concluir que para ter sucesso, a certificação tem de fazer parte de um esforço maior de gestão da qualidade.