Cadeia de Atividades do Cliente: o mapa das oportunidades em serviços

Paralelamente ao desenvolvimento da servitização como campo de pesquisa, Sawhney, Balasubramanian e Krishnan (2004) desenvolveram o conceito de Cadeia de Atividades do Cliente. Essa cadeia tem o objetivo de identificar as oportunidades advindas da prestação de novos serviços a partir de produtos (ou serviços) previamente existentes, tanto nas relações B2C quanto B2B. Eles argumentam que, em um mundo de produtos “comoditizados”, sem diferenciação, muitas empresas se viraram para os serviços, como alternativa para manter o crescimento. Além de dar exemplos de empresas que mantiveram o crescimento da receita, mesmo quando algumas delas experimentaram queda nos seus tradicionais mercados de produtos, os autores também mostraram tentativas fracassadas: o Data Center da Intel para webhosting e a entrada da Boeing em serviços financeiros, ilustram os enormes desafios de tal reorientação estratégica. Os autores prosseguiram, e apresentaram uma abordagem sistemática desenvolvida para

criar crescimento liderado por serviços. Ademais, embora o foco seja em empresas manufatureiras, essa abordagem é igualmente aplicável a empresas de serviços.

Uma condição fundamental para Sawhney, Balasubramanian e Krishnan (2004) é aplicar o conceito econômico de “utilidade”, passando a redefinir os mercados não mais em termos de produtos e serviços, mas de atividades e resultados do cliente. As atividades e resultados são os que evidenciam a utilidade do produto e/ou do serviço análogos. Os autores continuaram, argumentando que os clientes buscam resultados específicos, e se envolvem em atividades para atingi-los. Tendo isso em mente, criaram a Matriz de Oportunidade de Serviços e a Cadeia de Atividades do Cliente, a fim de auxiliarem na exploração sistemática de novas oportunidades em serviços. Trabalhos anteriores, como Vandermerwe (2000), também se apoiaram nas atividades do cliente, pois elas fazem parte de um importante conceito de marketing chamado “metamercado”. Definido por Kotler e Keller (2006) como “a visão baseada nas atividades de certo mercado, e consiste numa seqüência de atividades relacionadas, nas quais os clientes se envolvem para obterem resultados específicos” (p. 32). Essas atividades, embora relacionadas entre si de maneira próxima e lógica no espaço cognitivo dos clientes, normalmente são dispersas no mercado real, distribuídas ao longo do espaço, tempo, e em várias empresas fornecedoras. Um metamercado é criado quando as associações cognitivas entre as atividades são reproduzidas no mercado real (físico), levando-as a um fluxo ininterrupto tal que proporciona ao cliente uma experiência contínua, como se fosse seamless (sem costura).

A Cadeia de Atividades do Cliente parte daí: é feita de uma seqüência, do início ao fim, de atividades do cliente logicamente relacionadas, as quais podem levar aos resultados esperados. Uma cadeia de atividades é única para segmentos específicos de clientes, e freqüentemente envolve atividades que perpassam todo o setor econômico e extrapolam os limites produto-mercado.

Adicionalmente, para Sawhney, Balasubramanian e Krishnan (2004), ao identificar novas oportunidades de negócios em serviços, uma empresa pode usar uma matriz de oportunidades em serviços, que mostre onde e como seu crescimento ocorre (figura 3).

Adicionando novas atividades EXPANSÃO TEMPORAL Como? Tipo de Crescimento RECONFIGURAÇÃO TEMPORAL Reconfigurando atividades existentes

Cadeia Primária Onde? Cadeia Adjacente

de Atividades Foco do crescimento de Atividades EXPANSÃO

ESPACIAL

RECONFIGURAÇÃO ESPACIAL

Fig. 3: Matriz de Oportunidades de Serviço. Fonte: Sawhney, Balasubramanian, Krishnan (2004).

Suas dimensões de tipo e foco do serviço fazem a combinação de variáveis Expansão/Reconfiguração com Tempo/Espaço evidenciar as oportunidades. Assim, ao se adicionarem ou se reconfigurarem, nas dimensões espaço e tempo, atividades ao longo da cadeia primária ou de alguma cadeia adjacente, quatro tipos de oportunidades de crescimento são identificados.

O primeiro tipo de crescimento, Expansão Temporal, vem de serviços que acrescentam novas atividades à cadeia primária, visando principalmente aprofundar o relacionamento. Os autores usaram a Kodak, nos EUA, como exemplo que ilustra como a empresa passou a explorar novas oportunidades de crescimento, enquanto declinava o mercado de fotografia analógica, seu produto-chave. A Kodak começou o negócio de fotografia digital, e acrescentou serviços que incrementam a interação com o consumidor, pois vão além da tradicional revelação/impressão de fotos. Os novos serviços ajudam os clientes a “gerenciar e compartilhar memórias”, e são em sua maioria habilitados pela internet e tecnologias afins: álbuns online, pedidos online de impressão de fotos, etc.

O segundo tipo de crescimento, Expansão Espacial, envolve a introdução de novas atividades em cadeias adjacentes, visando principalmente à ampliação do relacionamento. Os autores observaram a GM, nos EUA, para ilustrarem como

alavancar o negócio principal, ao oferecer novos serviços em cadeias adjacentes. Além de expandir serviços em sua cadeia primária de atividades (novos serviços automotivos como o financiamento de veículos, seguro de veículos e assistência mecânica, que é o primeiro tipo de crescimento), também expandiu ativamente nos serviços de telemática, que assistem os clientes em tarefas relacionadas, incluindo serviços de emergência, serviços móveis de voz e dados, monitoramento de veículos e serviços de viagens. Ademais, ao intensificar seu relacionamento com os clientes (consumidores e empresas), a GM também expandiu para serviços domésticos, ao oferecer hipotecas, seguro residencial, monitoramento residencial, TV por satélite, entre outros.

A chave para esse tipo de expansão é explorar as relações da empresa com o cliente a partir de seus produtos principais, para criar novas oportunidades de serviços em mercados adjacentes. Ressalte-se que muitos desses serviços são habilitados e integrados por uma avançada infra-estrutura e serviços de TI.

O terceiro tipo, Reconfiguração Temporal, envolve a empresa assumir atividades ao longo da cadeia primária, que antes eram executadas pelo próprio cliente, de modo a mudar a estrutura e controle da cadeia. Como exemplo, a UPS costumava se concentrar em uma gama limitada de atividades de coleta, embarque, rastreamento e entrega de pacotes, e agora tem se expandido para atividades em serviços logísticos integrados, incluindo armazenagem e gestão de estoque, gestão logística inbound e outbound, gestão de suporte ao cliente, além de montagem, teste e reparo de produtos dos clientes. Ao aproveitar mais sua expertise no negócio principal, UPS acaba por explorar novas oportunidades de crescimento, ao assumir atividades que são core para si mas periféricas para seus clientes. Novamente TI tem papel fundamental, ao habilitar a integração e reconfiguração de atividades da cadeia primária. O quarto e último tipo, Reconfiguração Espacial, envolve a mudança da estrutura e controle de uma cadeia adjacente de atividades do cliente, ao tomar atividades existentes.

Muitos outros exemplos podem ser usados para ilustrar diferentes oportunidades na expansão de novos serviços nas cadeias primária e adjacente. Na maioria dos casos, a expansão foi possibilitada e apoiada pelas novas capacidades advindas da TI. Entretanto, os autores também enfatizaram que a reorientação de produtos a serviços envolve riscos consideráveis que precisam ser entendidos e cuidadosamente gerenciados. Riscos típicos incluem os de capacidades (você consegue executar os novos serviços?), de mercado (os clientes adotariam os serviços novos?), e financeiros (é possível aumentar a receita lucrativa?). Entretanto, para muitas empresas industriais,

expandir em serviços, particularmente ao prover ao cliente soluções integradas ao produto principal, é talvez a única oportunidade para sobreviverem e crescerem, quando os mercados principais estagnarem ou declinarem.

Naturalmente, em sendo uma análise estratégica de negócios visando aumento de receita, Sawhney, Balasubramanian e Krishnan (2004) não detalharam como viabilizar essa expansão em serviços, isto é, como inovar em suas capacidades e processos para conseguir projetar, construir e entregar a solução composta de produtos e serviços. A questão é apenas brevemente discutida no tópico de gerenciamento de risco. Para tanto, antes mesmo de se entrar na análise organizacional a fim de viabilizar a servitização, é necessário aprofundar mais o próprio conceito de Serviço.