CADEIA DE FORNECIMENTO

Comendo sushi no Arknnsas

u nunca tinha visto uma cadeia de fornecimento em ação até visitar a sede do WaJ-Man em Bentonville, Arkansas. Meus anfitriões nu-ciceronearam pelo centro de distribuição de 110 mil metros quadrados e, de um ponto de observação elevado, paramos para assistir à cena. De um lado, um sem-número de caminhões brancos do Wal-Mart descarregava caixas de mercadorias de milhares de fornecedores diferentes, Caixas de todos os tamanhos eram depositadas em esteiras rolantes em cada baía de carregamento, e as esteiras menores desembocavam todas

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noutra maior, como pequenos afluentes de um grande rio; 24 horas por dia, sete dias por semana, os caminhões dos fornecedores abastecem os 20 quilômetros de esteiras de transporte, que por sua vez alimentam a torrente de produtos encaixotados. Mas isso também é só metade do espetáculo. Enquanto o rio do Wal-Mart corre, uma célula elétrica lê os códigos de barra de todas as caixas; chegando ao outro lado do prédio, o caudal volta a dividir-se numa centena de regatos, nos quais braços elé-irkus separam as caixas conforme a loja de destino e conduzem cada qual para sua respectiva esteira rolante; esta transportara aqueles produtos até o caminhão que os espera para levá-los para as prateleiras de um Wal-Mart em algum ponto dos Estados Unidos. Lá, um cliente vai pegar um desses produtos e levá-lo para o caixa, onde seu código de barras passará por uma leitora óptica; neste exato momento, será gerado um sinal que vai atravessar coda a rede do Wal-Mart e chegará ao fornecedor daquele artigo — quer ele se localize no litoraJ do Maine ou no litoral d;i China. O sinal vai piscar na tela do computador do fornecedor, dizen- do-lhe que fabrique outro item daqueles e o envie pela cadeia de forne- cimento, reiniciando todo o processo outra vez. Assim, basta o cliente tirar o produto da prateleira de uma loja do Wal-Mart e passá-lo pelo caixa para outro braço mecânico começar a fabricar seu substituto em algum lugar do mundo. É uma verdadeira "Sinfonia do Wal-Mart" em vários movimentos — só que sem um JinaU. Vai se repetindo, repetindo, repetindo, 24 horas por dia, sete dias por semana, 365 dias por ano: rntrega, seleção, embalagem, distribuição, compra, fabricação, novo pedido, entrega, seleção, embalagem...

Uma única empresa, a Hewlett-Packard, vende 400 mil computadores através dos 4 mil Wal-Mans espalhados por todo o mundo em um tíiti na época de Natal — para o que se faz necessária uma certa adapta-cân da cadeia de fornecimento da HP, a fim de que todos os seus padrões coincidam com os do Wal-Mart e seus computadores afluam tran- qüilamente para o grande rio, os vários regatos e todas as lojas da rede. A

capacidade do Wal-Marr de conduzir tal sinfonia em escala glo-faal — transportando todos os anos 2,3 bilhões de caixas (com as mais variadas mercadorias) pela sua cadeia de fornecimento até as suas lojas — fez dele o mais rematado exemplo da próxima grande força niveladora

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que desejo abordar: a cadeia de fornecimento. Por essa expressão refiro-me ao método de colaboração horizontal (entre fornecedores, varejistas e clientes) com vistas à geração de valor. Ao mesmo rempo que ele é facilitado pelo achatamento do mundo, constitui também um importante fator de nivelamento — na medida ern que, quanto mais essas cadeias de fornecimento se ampliam e se proliferam, mais impõem a adoção de padrões comuns às empresas {de modo que cada elo de cada cadeia se comunique sem problemas com o seguinte), mais eliminam o atrito nos pontos de contato, mais aquilo que funciona numa empresa é adotado pelas demais e mais se estimula a colaboração global.

Como consumidores, todos adoramos as cadeias de fornecimento, porque estas nos proporcionam bens de todo tipo — de tênis a lâptops - a preços cada vez menores; foi assim que o Wal-Mart se tornou a maior rede de varejo do mundo. Como trabalhadores, porém, às vezes adotamos em relação a elas uma postura de ambivalência ou hostilidade, por nos submeterem a uma pressão cada vez mais intensa no sentido não só de competirmos e cortarmos gastos como também, de vez em quando, reduzirmos salários e benefícios. Foi assim que o Wal-Mart se tornou uma das empresas mais polêmicas do mundo. Ninguém foi mais eficiente em aprimorar sua cadeia de fornecimento (e, assim, contribuir para o achatamento do mundo) que o Wal-Mart; do mesmo modo, nenhuma empresa representa melhor a tensão despertada pelas cadeias de fornecimento entre o consumidor e o trabalhador que há em nós. Uma matéria publicada na revista Computerworld de 30 de setembro de 2002 assim sintetiza o papel crucial do WaJ-Mart: "'Ser fornecedor do Wal-Mart pode ser uma faca de dois gumes', comenta Joseph F. Eckroth Jr., principal executivo da Mattel Inc. 'É um canal extraordinário, mas um cliente exigente. E não se contentam com menos que a excelência.' Foi essa a lição aprendida pela El Segundo, fabricante de brinquedos sediada na Califórnia, e milhares de outros fornecedores, quando a maior cadeia de varejo do mundo, o Wal-Mart Stores Inc., decidiu criar um sistema de gerenciamento do estoque e da cadeia de fornecimento que mudou a face do mundo empresarial. Ao investir pesadamente (e antes de todo mundo) na tecnologia de ponta capaz de identificar e rastrear as vendas de cada item individual, a gigante do varejo sediada

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em Bentonville, Arkansas, transformou sua infra-estrutura de TI numa vantagem competitiva fundamental, que vem sendo estudada e copiada por empresas do mundo inteiro. 'Ninguém supera o Wal-Mart em termos da operação da sua cadeia de fornecimento', opina Pete Abell, diretor de pesquisas de varejo da AMR Research Inc., de Bosron, firma de consultoria no campo da alta tecnologia."

Na sua ambição de desenvolver a mais eficiente cadeia de forneci- mento do mundo, o Wal-Mart acumulou ao longo dos anos uma série de transgressões que lhe angariaram alguns merecidos hematomas e que só com muito atraso estão começando a ser sanados de rato. Não obstante, sua presença entre as dez forcas que contribuíram para o achatarnenro do mundo é inegável, e foi para melhor compreender esse processo que resolvi empreender minha própria peregrinação a Bentonville. Não sei bem por que, mas depois que embarquei no La Guardiã me peguei com desejo de comer sushi. Mas onde eu ia encontrar sushi no noroeste do Arkansas? E, mesmo que encontrasse, será que ia me apetecer? Será que dá para confiar nas enguias do Arkansas?

Ao chegar ao Hilton, perto da sede do Wal-Mart, meu queixo caiu quando me deparei com um imenso restaurante japonês postado, como uma miragem, bem ao lado do hotel. Quando comentei com o rapa/ d.i recepção que estava registrando a minha entrada que a última coisa que eu esperava encontrar em Bentonville era um lugar onde matar a minha vontade de comer sushi, ele me respondeu que outros três restaurantes japoneses seriam inaugurados em breve.

Vários restaurantes japoneses em Bentonviile? A demanda por sushi no Arkansas não é por acaso; tem a ver com o fato de que os fornecedores do Wal-Mart trataram de instalar escritórios também nas proximidades da sede da empresa, a fim de estarem mais perto da nave-mãe. Com efeito, a região é conhecida como "Vcndor-ville".' O mais interessante na sede do Wal-Mart é que ela tem a cara da empresa. Seus escritórios foram amontoados num armazém adaptado. Ao passarmos por uma grande estrutura de metal corrugado, imaginei que fosse o almoxarifado. "Não, são os nossos escritórios intçrnacio'

; ide dos vendedores" — trocadilho com o nome da cidade, Hentonville. (N.T.)

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liais", esclareceu meu guia, o relações-públicas William Wertz. O coração da empresa distribui-se por salas um pouco piores que as do diretor, do vice-diretor e do coordenador da escola pública onde a minha filha estudava — antes da reforma. Ao passar pelo saguão, dá para ver aqueles cubículos a perder de vista onde fornecedores em potencial tentam vender o seu peixe para os compradores do Wal-Mart. A mesa de um foi inundada por máquinas de costura, a de outro desapareceu sob um mar de bonecas, um terceiro examina blusas femininas. Parece um misto de SairTs Club com o bazar coberto de Damasco. Acionistas do Wal-Mart, podem relaxar: a empresa com certeza não está desperdiçando o dinheiro de vocês com frescuras.

as como tantas idéias inovadoras — capazes de, sob tantos aspectos, remodelar o cenário empresarial mundial - - foram sair das cabeças desse bando de caipiras? Na verdade, trata-se de um exemplo clássico de um fenômeno que com grande freqüência aponto neste livro: o coeficiente de achatamento. Quanto menor o número de recursos naturais à disposição de determinado país ou empresa, mais sua sobrevivência vai depender de eles se virarem e serem inventivos para sobreviver. O Wal-Mart tornou-se o maior varejista do mundo porque impôs as suas condições a todos aqueles com que entrou em contato. Mas não se iludam: esses matutos do noroeste do Arkansas também chegaram ao posto de número l do mundo porque foram - - e ainda são - - mais espertos e mais rápidos na adoção de novas tecnologias que todos os seus concorrentes.

David Glass, principal executivo da empresa entre 1988 e 2000, esteve à frente de muitas das inovações que fizeram do Wal-Mart a maior e mais lucrativa rede de varejo do mundo. A revista Fortune certa vez referiu-se a ele como "o mais obstinado principal executivo de todos os tempos", pelo estilo come-quieto com que elevou o projeto de Sam Walton a patamares ate então impensados, David Glass está para a cadeia de fornecimento assim como Bill Gates está para os processadores de textos. Nos seus primórdios no norte do Arkansas, na década de 1960, explica Glass, a pretensão do Wal-Mart era ser uma loja de descontos. Naqueles tempos, porém, até o armazém da esquina comprava dos mes-

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mos atacadistas, de modo que era impossível ganhar vantagem em relação à concorrência. A única maneira que a empresa encontrou de abrir alguma dianteira foi comprando seus produtos, em grandes volumes, direto da

fábrica. Como, entretanto, não havia um modo eficiente de os fabricantes enviarem suas remessas para as várias lojas da rede espalhadas pelo país, o Wal-Mart instituiu um centro de distribuição para onde todos os fornecedores poderiam enviar suas mercadorias; dali, a frota da própria empresa cuidaria da distribuição dos produtos pelas suas lojas. A aritmética da coisa era a seguinte; em media, custava mais ou menos 3% a mais para o Wal-Mart manter seu próprio centro de distribuição. Por outro lado, ressalva Glass, a eliminação dos atacadistas e a compra direta dos fabricantes acarretavam uma economia média de 5%, de modo que o Wal'Man lograva cortar seus custos em aproximadamente 2% e investir em volume.

Uma vez estabelecido esse método básico de comprar diretamente do produtor para obter os maiores descontos possíveis, o Wal-Mart ado- tou um foco implacável em três elementos: primeiro, trabalhar junto aos fabricantes para que estes enxugassem ao máximo seus próprios cus- tos. Segundo, reduzir ao máximo os custos e o atrito da cadeia de forne- cimento que ligava esses fabricantes, onde quer que estivessem no mun- do, aos centros de distribuição do Wal-Mart. Por fim, submeter os sistemas de informação da empresa a um constante aperfeiçoamento, com vistas a ter totaJ conhecimento do que seus clientes compravam e transmitir esses dados para todos os fabricantes — de modo que as pra- teleiras estivessem sempre munidas dos produtos certos, no momento exato.

O Wal-Mart logo se deu conta de que, se economizasse comprando diretamente dos fabricantes, imaginando o tempo todo inovações a fim de cortar os custos de gerenciamento da sua cadeia de fornecimento e conhecendo melhor seus clientes para poder manter seus estoques baixos, sempre conseguiria oferecer preços menores que os da concorrência. Bem, quando se está em Bentonville, Arkansas, não resta muita escolha.

- O que nos levou a construir roda essa logística e todos os nossos sistemas foi o fato de nos encontrarmos no meio do nada — constata Jay Allen, vice-presidente sênior de assuntos corporativos do Wal-Mart.

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- Era uma cidadezinha muito pequena; impossível confiar a nossa logística a terceiros. Era uma questão de sobrevivência. Agora que todo mundo esrá de olho em nós, partem do princípio de que os nossos baixos preços se devem ao nosso tamanho, ao fato de comprarmos da China ou porque impomos as nossas condições aos fornecedores. No entanto, a verdade é que os nossos descontos são conseqüência do nosso investimento em eficiência, no nosso sistema e na nossa cultura, É uma cultura de baixo custo.

- Eu gosraria de poder dizer que fomos geniais e visionários - acrescenta Glass —, mas foi tudo fruto da necessidade.

Quanto mais se expandia aquela cadeia de fornecimento, mais Walton e Glass entendiam que a escala e a eficiência eram a alma do seu negócio. Para simplificar, quanto mais escala e escopo tivesse a cadeia de fornecimento, mais coisas venderiam por menos e para mais clientes, mais alavancagem teriam junto aos fornecedores para reduzir os preços ainda mais, mais venderiam para mais clientes, mais escala e escopo teria a cadeia de fornecimento, mais lucro obteriam para os acionistas...

Se Sam Walton foi o pai dessa cultura, a mãe foi a necessidade-— e desse casamento nasceu uma máquina de fornecimento vigorosa e enxuta. Em 2004, o WaJ-Mart comprou cerca de 260 bilhões de dólares em mercadorias, que percorreram uma cadeia de fornecimento composta de 108 centros de distribuição espalhados pelos Estados Unidos, aten- dendo a cerca de 3 mil lojas no país.

- Começamos pequenos; correspondíamos a 4 ou 5% da Sears e do Kmart -- recorda Glass. -- Quem é pequeno assim fica muito vul nerável. Tudo o que a gente queria era ganhar participação de mercado. Tínhamos de vender mais que os outros. Se reduzíssemos em 2 ou 3% os custos da administração dos nossos centros de distribuição, podería mos abaixar os preços do varejo, conquistar uma fatia maior do mercado e não ser mais vulneráveis diante de ninguém. Assim, coda e qualquer eficiência que conseguíssemos era repassada para o consumidor.

Por exemplo, depois que os fabricantes deixavam suas mercadorias no centro de distribuição do Wal-Mart, elas precisavam ser divididas em pequenas porções para cada loja da rede. Ou seja, os caminhões da empresa percorriam o país inteiro. Não tardou a ocorrer a Walton que,

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se seus motoristas fossem interligados por rádio e satélite, depois de dei- xarem sua carga nurna determinada loja eles ainda podetiam ir até deter- minado fabricante mais à frente para pegar mercadorias, de modo a não voltarem de mãos abanando -- permitindo à Wal-Mart economizar o custo do frete daquele fabricante. Alguns centavos aqui, mais alguns acolá, e o resultado é mais volume, mais escopo e mais escala.

Nenhum elo da cadeia de fornecimento do WaJ-Mart escapa do processo de aprimoramento. Durante a minha visica ao centro de distri- buição de Bentonville, reparei que algumas caixas eram grandes demais para serem transportadas nas esteiras rolantes, e tinham de ser deslocadas em minicaminhonetes dirigidas por funcionários com fones de ouvido. Um computador monitora quantas caixas cada empregado carrega por hora nos caminhões com destino às lojas, e uma voz computadorizada lhe informa se ele está adiantado ou atrasado.

- Eles podem dizer se preferem uma voz masculina ou feminina, e se ela vai falar inglês ou espanhol - - explicou-me Rollin Ford, vice-presidente executivo da empresa, que supervisiona a cadeia de fornecimento e foi o meu cicerone.

Alguns anos atrás, os motoristas dessas caminhonetes recebiam ins- truções por escrito dizendo onde pegar determinada caixa e para que caminhão levá-la, mas o Wal-Mart percebeu que a adoção de fones de ouvido com suaves vozes sintetizadas lhes permitiria usar as duas mãos, em vez de ocupá-las andando com papéis por aí. Além disso, com os funcionários sendo avisados o tempo todo quanto a se estão adiantados ou atrasados em relação às expectativas, "houve uma explosão de produ- tividade", relata Ford. É a mirfade de pequenas inovações operacionais

como essa que diferencia a cadeia de fornecimento do WaJ-Mart. A verdadeira inovação, porém, diz Glass, foi quando a empresa se deu conta de que, embora precisasse ser dura na queda na negociação dos preços junto aos fabricantes, para continuar cortando custos seria necessário que os dois lados colaborassem, de modo a criarem valor ho- rizontalmente um para o outro. O WaJ-Mart foi uma das primeiras em- presas a adotar computadores para monitorar as vendas das lojas e os estoques, assim como foi a pioneira no desenvolvimento de uma rede informatizada para compartilhar esses dados com seus fornecedores.

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A idéia era que, quanto mais conhecimento todos tivessem sobre o que os clientes tiravam das prateleiras, mais eficiente seria o processo de compras do Wal'Mart e mais rápido seus fornecedores conseguiriam se adaptar às demandas do mercado em transformação.

Km 1983, o Wal-Mart investiu em terminais nos pontos de venda que ao mesmo tempo registravam as vendas c monitoravam as baixas dos estoques, a fim de garantir a agilidade do reabastecimento. Quatro anos depois, instalou uma rede via satélite em grande escala para ligar todas as lojas à sede da empresa, alimentando seu sistema central de computadores com dados do estoque em tempo real e preparando o terreno para uma cadeia de fornecimento muito bem azeitada com informações e tinindo de eficiência. Agora, basta a um grande fornecedor entrar na extranet pri- vada de varejo do Wal-Mart para ver exatamente a quantas andam as vendas dos seus produtos e se haverá necessidade de aumentar sua produção.

"Foi a abertura dos seus bancos de dados de vendas e estoque para os fornecedores que fez do Wal-Mart a potência que é hoje, explica Rena Granofsky, sócia sênior do J. C. Williams Group Ltd., empresa de consultoria de varejo baseada em Toronto", na matéria de 2002 da

Comptttenvorldsobre o Wal-Mart. "Enquanto a concorrência resguarda suas informações de vendas, o Wal-Mart trata seus fornecedores como parceiros, não adversários", prossegue ela. Graças à implementação de um programa conjunto de planejamento, previsão e reabastecimento (CPFR, collahorative[>l,intihig,forecasting, andreplenishmcnf), a empresa inaugurou um programa de estoque /iisi-in-time que lhe permitiu reduzir tanto os seus custos quanto os de seus fornecedores. "Acontece muito excesso de estoque nas cadeias de fornecimento por conta disso", observa Granofsky. Só a eficiência da sua cadeia de fornecimento já basta para que o custo dos bens do Wal-Mart fique, segundo se estima, 5 a 10% abaixo do da maioria de seus concorrentes.

Agora, a ultima novidade da cadeia de fornecimento do Wal-Mart foi a adoção de RFID-— filftrocfripsdc identificação por radiofreqüência afixados a cada caixa de mercadorias que entra na empresa. Esses novos dispositivos vieram substituir os antigos códigos de barras, que têm de ser lidos um a um e danificam-se facilmente. Em junho de 2003, o Wal-Mart avisou seus cem maiores fornecedores de que até I'-' de janeiro de

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2005 todas as caixas e contéíneres enviados para seus centros de distri- buição teriam de ser munidos de circuitos de RFID. (Segundo o RFID

Journal, "RFID é a denominação genérica das tecnologias que usam ondas de rádio para identificar automaticamente pessoas ou objetos, Há diversos métodos de identificação, mas o mais comum consiste em armazenar um número de série que identifica determinada pessoa ou objeto, e talvez outras informações, num microckip anexado a uma antena; juntos, chip e antena constituem um transponder de RFID, ou RFID tag. A antena permite ao chif transmitir os dados de identificação para uma leitora, que