Caracterização do tema de pesquisa

No atual ambiente competitivo, as empresas tem se concentrado nas suas competências centrais (PRAHALAD; HAMEL, 1990) e aumentado a participação dos fornecedores na entrega de valor ao cliente (KRAUSE, 1997; COX, 2001; DUBOIS; PEDERSEN, 2002; GUNASEKARAN; PATEL; MCGAUGHEY, 2004; BALLOU, 2006; CHRISTOPHER, 2009; CORREA, 2010; CHOPRA; MEINDL, 2011; INEMEK; MATTHYSSENS, 2011). Entretanto, a gestão de fornecedores nem sempre teve grande relevância. De acordo com Richardson (1993); Dyer (1994); Trent e Monczka (1999) e Cox (2001), até a década de 1980, as empresas ocidentais mantinham uma visão tradicional no relacionamento com seus fornecedores, baseado em contratos de curto prazo. A proliferação de produtos japoneses no mercado ocidental, com qualidade superior e custos baixos, mostrou que uma vantagem competitiva poderia ser construída por meio de relações cooperativas, com contratos de longo prazo com uma base reduzida de fornecedores.

Apesar da grande quantidade de trabalhos sobre o desenvolvimento de parcerias de longo prazo com os fornecedores devido a essa invasão no mercado ocidental, Kamath e Liker (1994); Dyer, Cho e Chu (1998); Bensaou (1999); Sarkar e Mohapatra (2006) e Krajewski Ritzman e Malhotra (2009) destacam que não é viável desenvolver esse tipo de relacionamento com todos os fornecedores. O desenvolvimento de parcerias exige investimento em recursos específicos, como máquinas, equipamentos, empréstimos, treinamentos, visitas etc. Porém, os compradores tem uma escassez de recursos destinados para esta finalidade. Além disso, muitos fornecedores não desejam vender itens “customizados” para os clientes, pois preferem vender componentes padronizados em grandes volumes para diversos compradores, inclusive concorrentes. Um exemplo disso são os fabricantes de pneus na indústria automotiva. Para Bensaou (1999) e Cox (2001), o

desenvolvimento de parcerias e outros tipos de relacionamentos entre empresas dependem do poder relativo de cada parte. Desta forma, diferentes segmentos de fornecedores necessitam de diferentes tipos de relacionamentos.

O modelo de segmentação ou portfólio de compras tem recebido uma atenção cada vez maior no meio acadêmico e empresarial devido a sua estrutura simples e eficaz na segmentação da base de suprimentos (DUBOIS; PEDERSEN, 2002; GELDERMAN; WEELE, 2003; GELDERMAN; SEMEIJN (2006); SARKAR; MOHAPATRA, 2006; CANIELS; GELDERMAN, 2007; DAY MAGNAN; MOELLER, 2010; PAGELL; WU; WASSERMAN, 2010; PARK et al., 2010; LUZZINI et al., 2012; DRAKE; LEE; HUSSAIN, 2013). Day, Magnan e Moeller (2010) definem segmentação de fornecedores como um processo de separação de fornecedores em grupos com diferentes necessidades e características, requerendo diferentes tipos de relacionamentos para criar valor nas suas trocas. A categorização em diferentes portfólios possibilita uma alocação mais racional dos recursos investidos nos relacionamentos e o desenvolvimento de diferentes estratégias (abordagens) de compras (KRALJIC, 1983; OLSEN; ELLRAM, 1997; NELLORE; SÖDERQUIT, 2000; COX, 2001; LEE; DRAKE, 2010 e PARK et al., 2010). De fato, a origem e o desenvolvimento dos modelos de portfólios estiveram relacionados com decisões de investimentos e estratégias. Markowitz (1952) foi o pioneiro no uso de modelo de portfólio, com a primeira aplicação na área de gestão de investimentos. Na gestão estratégica de negócios, segundo Porter (1980), a matriz do Boston Consulting Group (BCG), cujos quatro portfólios são formados pela combinação das dimensões: crescimento do mercado e Market share relativo, tem constituído uma importante ferramenta estratégica.

A primeira aplicação do modelo de portfólio para compras foi estruturada por Kraljic (1983). A Figura 1 apresenta a matriz com os diferentes portfólios de itens fornecidos: itens não críticos, itens alavancados, itens gargalos e itens estratégicos. Eles são formados pelas combinações das dimensões complexidade do mercado fornecedor (eixo horizontal) e importância da compra (eixo vertical). Outros modelos foram desenvolvidos nos anos seguintes, mas segundo Gelderman e Semeijn (2006); Caniels e Gelderman (2007); Day, Magnan e Moeller (2010) e Luzzini et al. (2012), o tema ainda está em desenvolvimento e o modelo de Kraljic (1983) continua sendo o mais influente. Para Nellore e Söderquist (2000), o aumento da importância estratégica da gestão de compras tem aumentado o interesse de pesquisadores e gestores pelos modelos de portfólio em compras.

Figura 1 – Matriz de itens comprados

Fonte: Kraljic (1983).

Em uma abordagem ampla do processo de gestão de suprimentos, a segmentação está na etapa de avaliação e desenvolvimento de fornecedores, em uma base de suprimento predefinida. Esta base segue o conceito de Choi e Krause (2006, p. 638): “base de suprimento é a parte da cadeia de suprimentos que é de fato gerenciada por uma empresa focal por meio de contratos e compras de materiais e serviços”. De acordo com Park et al. (2010), em uma estrutura integrada de SRM (Supplier Relationship Management) a segmentação ou uso do modelo de portfólio de fornecedores deve ocorrer na etapa de avaliação e desenvolvimento de fornecedores e possibilitar subsídios para uma melhoria contínua, conforme ilustrado na Figura 2. Ou seja, a segmentação da base de fornecedores deve ser realizada depois da etapa de seleção dos fornecedores, que define a composição da base de suprimento.

Figura 2 – Estrutura integrada de SRM

De acordo com Olsen e Ellram (1997); Nellore e Söderquist (2000) e Park et al. (2010), a utilização do modelo de portfólio não envolve somente a avaliação dos itens comprados em termos de duas dimensões: importância da compra e complexidade do mercado fornecedor, conforme ilustrado na Figura 1. Após esta etapa, é necessário analisar o relacionamento com o fornecedor, que envolve geralmente uma nova matriz de categorização, ilustrado na Figura 3, sendo composta pelas dimensões intensidade do relacionamento e atratividade relativa do fornecedor. Por fim, após as duas análises, desenvolve-se um plano de ação para melhoria da gestão da base de suprimentos, buscando compatibilizar as características dos relacionamentos com as necessidades dos itens comprados. Desta forma, as três etapas de um modelo de portfólio de compras segundo esses autores são:

1. Análise de produtos comprados e sua classificação;

2. Análise do relacionamento com o fornecedor necessário para compra do produto;

3. Plano de ação para compatibilizar as necessidades do produto com o relacionamento com o fornecedor.

Figura 3 – Análise do relacionamento com o fornecedor