Critérios qualitativos

A avaliação de fornecedores, assim como o processo de seleção, envolve diversos critérios (CHERAGHI; DADASHZADEH; SUBRAMANIAN, 2004; HO; XU; DEY, 2010; LIMA JUNIOR; CARPINETTI; OSIRO, 2011; PRAJOGO et al., 2012). Desde o trabalho seminal de Dickson (1966), em que o autor destacou 23 critérios utilizados na seleção e avaliação de fornecedores, decisões de suprimentos têm sido estudadas com o envolvimento de diversos critérios. Alguns são de fácil mensuração como preço de aquisição, lead time de entrega, quantidade de itens não conformes etc., enquanto outros são muito difíceis de medir, como: intensidade de troca de informação e comprometimento estratégico. Contudo, os modelos de segmentação e portfólio de compras precisam considerar todos esses diferentes critérios na sua construção.

Antes da gestão da base de suprimentos ganhar a atual relevância nas decisões estratégicas da empresa, com a ascensão de temas como Just in Time (JIT), Gestão da Qualidade Total - Total Quality Management (TQM) e Gestão da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management (SCM); Dickson (1966) indicou a habilidade de atender os padrões de qualidade, entregar pedidos nas datas especificadas e o histórico de desempenho os aspectos mais relevantes na avaliação dos fornecedores, voltados para o processo de seleção. Esses aspectos mais citados no levantamento tem a característica comum de serem quantitativos e relativamente fáceis de mensurar.

Mais de dez anos depois, Dempsey (1978) também aponta uma priorização de aspectos quantitativos semelhantes ao trabalho de Dickson. De acordo com o autor, atributos relacionados com eficiência operacional, como preço, capacidade técnica, atendimento as especificações e entrega tem uma classificação prioritária na avaliação das opções de fornecedores. Entretanto, o autor reconhece que os atributos classificados em um nível intermediário de importância, que são de natureza subjetiva, como reputação, controles operacionais, sistema de comunicação e gestão e organização, podem ser os determinantes da escolha do fornecedor. Além disso, ele destaca que a importância relativa dos diferentes atributos do fornecedor varia de acordo com o problema a ser solucionado com a compra.

Weber, Current e Benton (1991) analisaram as mudanças ocorridas desde o trabalho de Dickson (1966) até o início dos anos 1990’s, como: novas tecnologias de informação, aumento da competitividade nos mercados, maiores níveis de qualidade de produtos e serviços, maior relevância das estratégias de operações e o JIT. O levantamento feito pelos

autores nas principais publicações sobre suprimentos, durante este período, mostra que as mudanças nos critérios de seleção e avaliação de fornecedores estão relacionadas principalmente a influência do JIT. Os critérios apontados como os mais relevantes estão associados a esta filosofia de gestão de operações como preço, entrega, qualidade, instalações de produção e capacidade, localização geográfica e capacidade técnica. Percebe-se a inclusão de elementos que caracterizam uma preocupação com aspectos menos tangíveis, como instalações de produção e capacidade técnica que são fundamentais nos relacionamentos duradouros do JIT.

Em um trabalho mais recente, Cheraghi, Dadashzadeh e Subramanian (2004), afirmam que o aumento da competição e a globalização facilitada pelas tecnologias baseadas na internet têm modificado drasticamente o ranking e introduzido novos critérios no processo de seleção e avaliação de fornecedores. Os resultados de sua pesquisa permitem concluir que os critérios continuarão a se modificar nos próximos anos, considerando os aspectos tradicionais de desempenho (qualidade, entrega, preço e serviço) somados aos não tradicionais envolvendo comunicação, melhoria dos processos, compromisso de longo prazo etc. Estes são mais difíceis de mensurar, e por isso menos utilizados nas empresas (KANNAN; TAN, 2002).

Kannan e Tan (2002) analisaram o processo seleção e avaliação de fornecedores, com levantamento da literatura, entrevistas com profissionais da área e análise de manuais de empresas. Eles identificaram dez itens de avaliação de fornecedores e agruparam em três fatores, conforme ilustrado no Quadro 7.

Quadro 7 – Fatores de análise de avaliação de fornecedores.

Fator Item de avaliação

Qualidade de entrega e serviço Nível de serviço Pontualidade de entrega Nível de qualidade Quantidade correta Capacidade de resposta

Boa vontade para modificar os produtos e serviços para satisfazer as mudanças da empresa

Respostas rápidas em caso de emergência, problemas ou pedido especial

Boa vontade para participar no desenvolvimento de novos produtos, análise de valor

Flexibilidade para responder mudanças inesperadas da demanda

Compartilhamento de informações

Uso de EDI

Boa vontade em compartilhar informações

Fonte: Kannan e Tan (2002).

Os três fatores: qualidade de entrega e serviço, capacidade de resposta e compartilhamento de informações foram utilizados para realização de uma pesquisa survey com empresas norte-americanas. Os itens do fator qualidade de entrega e serviço são de natureza técnica de fácil mensuração, natureza quantitativa; já os itens dos fatores capacidade de resposta e compartilhamento de informação, tem um componente social e são de difícil mensuração, natureza qualitativa. A pesquisa apontou o fator qualidade de entrega e serviço o mais relevante para os participantes da pesquisa de forma geral. Entretanto, análise multivariada sobre o desempenho das empresas, foi o fator compartilhamento de informações que demonstrou ter maior contribuição para aumento do market share e retorno sobre ativos da empresa. Ou seja, as empresas do levantamento que se destacam na melhoria desses indicadores de desempenho globais tem dado mais importância para o fator compartilhamento de informações que seus pares que não tem conseguido destaque. Alto nível de desempenho do fornecedor na rapidez de resposta, no preço e na qualidade de entrega e serviço não impactam significativamente no market share e no retorno de ativos, porque esse mesmo nível de desempenho provavelmente é fornecido para outras empresas, inclusive concorrentes diretos.

Da mesma forma que no levantamento feito para o processo de seleção, na avaliação de fornecedores, Kannan e Tan (2002) concluem que os critérios operacionais (quantitativos),

tangíveis, são relevantes para todos os tipos de relacionamentos entre empresas e são apontados na média geral como mais relevantes. Contudo, são os critérios qualitativos, de difícil mensuração, como compartilhamento de informações, comprometimento, confiança e envolvimento, os que mais contribuem para diferenciação e melhoria do desempenho no longo prazo da empresa. Os critérios operacionais, mais consolidados, devem ser utilizados na avaliação de todos os fornecedores: dos fornecedores de itens padronizados (não críticos) até os parceiros estratégicos (com desenvolvimento de produto e processos em conjunto). Os critérios qualitativos, menos consolidados nas empresas, devem ser utilizados na avaliação dos fornecedores classificados como parceiros estratégicos, cujo relacionamento é de longo prazo com diversos projetos em conjunto.

Esses resultados são coerentes com Ellram (1990), que diferenciou os critérios tradicionais de fácil mensuração e os critérios intangíveis de difícil mensuração. Os primeiros que incluem custos, não conformidades, níveis de serviço etc foram denominados pela autora: critérios hard. Já os últimos que incluem compatibilidade estratégica, comprometimento, troca de informações etc foram denominados de critérios soft. De acordo com seu trabalho, estas tem destaque no estabelecimento de parcerias estratégicas entre comprador e fornecedor, proporcionando maior impacto no longo prazo que os critérios hard.

Segundo Gunasekaran e Kobu (2007), critérios intangíveis (soft) devem ser utilizados em níveis de decisão estratégicos, enquanto critérios tangíveis (hard) devem ser utilizados em níveis de decisão operacionais. No nível tático, um mix desses dois tipos de critérios deve ser utilizado.

Lockström et al. (2010), em pesquisa sobre o relacionamento entre OEM e fornecedores da indústria automotiva chinesa, afirmam que além dos critérios de medição de desempenho clássicos como custo, qualidade, entrega e flexibilidade, mais atenção deve ser dada a critérios “soft” como: potencial de desenvolvimento de inovação, suporte da alta gerencia, mentalidade de processo/qualidade/cadeia de valor, habilidades de aprendizagem organizacional e colaborativa e nível de confiança entre as empresas.

Apesar de difícil mensuração, os aspectos intangíveis dos fornecedores e dos seus relacionamentos precisam ser avaliados nas empresas (WEBER; CURRENT; BENTON, 1991; CHERAGHI; DADASHZADEH; SUBRAMANIAN, 2004; LOCKSTRÖM et al., 2010). Formas de avaliação desses aspectos qualitativos precisam ser desenvolvidas para a dificuldade de sua quantificação não continuar limitando sua utilização na avaliação da base de fornecedores (KANNAN; TAN, 2002).

A quantificação de variáveis qualitativas nas dimensões dos modelos de portfólio de compras pode ser feita com a utilização de técnicas multicritério. Neste sentido, o AHP aparece com destaque sendo utilizado em diversos trabalhos (OLSEN; ELLRAM, 1997; LEE; DRAKE, 2010; PARK et al., 2010).

A lógica fuzzy, com sua aplicação voltada para variáveis qualitativas em um ambiente de incerteza e imprecisão, apresenta-se como uma interessante alternativa para tratar da falta de precisão dos parâmetros das dimensões das matrizes.

Os diagnósticos dos relacionamentos da organização com seus fornecedores, por meio de inferências fuzzy com suas variáveis qualitativas, devem fornecer diretrizes para a melhoria das relações de suprimentos. A próxima seção discute diversas iniciativas para o desenvolvimento de fornecedores, que envolvem tanto o aumento da intensidade do relacionamento como o estímulo a melhoria da atratividade do fornecedor.