Desenvolvimento de fornecedores

De acordo com Hahn, Watts e Kim (1990), um programa de desenvolvimento de fornecedores pode ser definido como qualquer esforço organizacional sistemático para criar e manter uma rede de fornecedores competentes. Em uma visão estreita, isso envolve a criação de novas fontes de suprimentos quando não há um fornecedor adequado para suprir as necessidades. Em uma visão mais ampla, o programa também pode envolver atividades voltadas para a melhoria dos atuais fornecedores, com competências necessárias para atender os novos requisitos do comprador.

Krause (1997) e Gonvidan, Kannan e Haq (2010) analisam as atividades de desenvolvimento de fornecedores focado na melhoria do fornecedor e não na simples troca deste. Em seus trabalhos, o desenvolvimento de fornecedores é qualquer esforço de uma empresa para melhorar o desempenho e/ou competências do fornecedor para atender suas necessidades de suprimentos no curto e/ou longo prazo. As atividades de desenvolvimento de fornecedores são diversas, de limitados esforços, como uma avaliação informal ou solicitação de melhoria de desempenho até esforços extensivos, como treinamento de profissionais do fornecedor e investimentos específicos nas operações do fornecedor.

As diversas alternativas de desenvolvimento de fornecedores podem ser adotadas dependendo do contexto do problema e dos objetivos a serem alcançados. Krause (1997) lista

algumas atividades para o desenvolvimento de fornecedores: introdução de competição na base de suprimento; avaliação do fornecedor como pré-requisito para novas atividades de desenvolvimento; criação de expectativas de desempenho; reconhecimento do bom desempenho do fornecedor; promessa de benefícios futuros; visitas as instalações; treinamento e ensinamento dos profissionais do fornecedor; intercambio de pessoal entre as empresas e investimento específico direto no fornecedor. De acordo com o levantamento do autor, atividades como avaliação e feedback, visitas, solicitações melhoria de desempenho e promessa de benefícios futuros são mais utilizadas que atividades como treinamento e ensinamento dos profissionais do fornecedor ou investimento específico direto no fornecedor (que são mais estratégicas). As empresas compradoras pesquisadas relataram resultados positivos com as atividades de desenvolvimento de fornecedores, mas também reconheceram que questões estratégicas poderiam ser mais bem trabalhadas, como aumento da participação dos fornecedores no processo de desenvolvimento de produto. Modi e Mabert (2007), em estudo com fabricantes norte-americanos, sugerem que a avaliação e os esforços para certificação são importantes pré-requisitos para iniciativas mais profundas de desenvolvimento de fornecedores, com a transferência de conhecimento por meio de atividades como visitas e treinamento.

Prajogo et al. (2012), em um estudo empírico com 232 empresas australianas, relacionam práticas de gestão de fornecedores com o desempenho operacional da empresa. As três práticas analisadas, que têm um caráter mais amplo que as atividades listadas por Krause (1997), são: relacionamento estratégico de longo prazo, avaliação de fornecedores e integração logística. Os critérios de desempenho operacional são: qualidade, entrega, flexibilidade e custo. Relacionamento estratégico de longo prazo pode ser definido como relações de longo prazo entre uma empresa e seus fornecedores, buscando uma situação ganha-ganha. Nessas relações próximas, os compradores tem interesse em compartilhar riscos e recompensas, fazer um planejamento e desenvolver esforços conjunto para resolver problemas e manter a relação por um longo período de tempo. Avaliação de fornecedores, segundo Talluri e Sarkis (2002), é definida pela avaliação da capacidade e desempenho de um fornecedor com outras fontes similares na provisão das necessidades da empresa compradora. A avaliação da capacidade está focada no potencial do fornecedor em atender necessidades de longo prazo; enquanto, a avaliação do desempenho está mais focada o curto prazo. Integração logística tem como foco a coordenação no fluxo de materiais que permite “suavizar” o processo de produção. Essa coordenação deve envolver não só um elo entre o fornecedor direto e o comprador, mas toda cadeia de suprimentos. O estudo conclui que avaliação do

fornecedor tem uma relação positiva com desempenho em qualidade; enquanto relacionamento estratégico de longo prazo e integração logística tem relação positiva com o desempenho em entrega, flexibilidade e custo.

Para Krause, Handfield e Tyler (2007), as atividades de desenvolvimento de fornecedores: alocação de engenheiros para melhoria da capacidade técnica do fornecedor, desenvolvimento de equipes dedicadas e visitas regulares dos profissionais nas instalações do fornecedor tem um impacto maior nos indicadores de qualidade, entrega e flexibilidade que nos resultados de custo. Essas interações criariam um ambiente apropriado para transferência de conhecimento tácito entre as empresas facilitando o aprendizado.

As iniciativas de desenvolvimento são diversas. A adoção de uma ou outra depende do contexto do relacionamento e dos objetivos do programa (KRAUSE, 1997; HUMPHREYS; LI; CHAN, 2004; KRAUSE; HANDFIELD; TYLER, 2007; MODI; MABERT, 2007). Contudo, Krause, Handfield e Scannell (1998) apresentam um modelo genérico para o processo de desenvolvimento de fornecedores, conforme ilustrado na Figura 23.

Figura 23 – Modelo genérico para o processo de desenvolvimento de fornecedor

Em sua revisão bibliográfica, Gonvidan, Kannan e Haq (2010) fazem uma breve descrição da história do desenvolvimento de fornecedores. Os autores também identificam na literatura quinze critérios (iniciativas) considerados no desenvolvimento de fornecedores, conforme o Quadro 8. O ordenamento e determinação dos relacionamentos entre esses critérios são feito com o Modelamento Estrutural Interpretativo, Interpretative Structural Modeling (ISM) em uma montadora automotiva na Índia. A Figura 24 representa os relacionamentos entre os 15 critérios.

Quadro 8 – Iniciativas de desenvolvimento de fornecedores

Iniciativas Descrição

1 Pressão competitiva Desenvolver pressão competitiva com múltiplas fontes e motivar

outros fornecedores a melhorar a qualidade enquanto mantem-se pressão no fornecedor primário para não reduzir o desempenho

2 Avaliação e

certificação

Empresas usam sistemas de avaliação formal e programas de certificação para comunicar suas expectativas e motivar os fornecedores a melhorar o desempenho. Assim, a avaliação pode ajudar a identificar onde as atividades de desenvolvimento de fornecedores poderia se concentrar e prover um benchmark para avaliar os resultados.

3 Incentivos Motivar os fornecedores. Uma organização pode oferecer incentivos

que incluem o compartilhamento de resultados da diminuição dos custos, aumento das compras, negócios futuros e prêmios.

4 Programas de

desenvolvimento de fornecedores

Esforços para medir e melhorar produtos e serviços de fornecedores, qualidade de material, competência de entrega e serviço de suprimento.

5 Comunicação

organizacional

A comunicação entre fornecedor e comprador deveria ser bidirecional, nos dois sentidos, para melhorar o desempenho do fornecedor por meio do feedback do comprador.

6 Relacionamento

comprador-fornecedor

Percepção do fornecedor sobre o comportamento do comprador e atributos operacionais do relacionamento: comprometimento do comprador, cooperação e ligações operacionais.

7 Comprometimento do

fornecedor

Comprometimento do fornecedor é definido com o grau em que ele se sente obrigado a continuar o negócio com uma determinada