Caracterização geral do estado da arte das universidades corporativas

As universidades corporativas constituem fenômenos organizacionais, vinculando-se sua trajetória evolutiva à história em construção da própria organização que a criou. De acor- do com Drucker (apud PIRES, 2004), o conhecimento tornou-se o fator de produção mais importante nas empresas — mais que o capital e a mão-de-obra.

Segundo Pires (2004), cada vez mais companhias criam suas próprias escolas de for- mação e treinamento. Somente no Brasil, estima-se a existência de, pelo menos, 100 universi- dades desse tipo, quase o triplo do que havia em 2000. Nos Estados Unidos, os especialistas prevêem que elas deverão ser mais numerosas que as universidades tradicionais em 2010, atingindo 4 mil escolas. É um mercado tão promissor, que algumas organizações estão trans- formando suas universidades em unidades independentes de negócio, com receitas próprias.

Também do ponto de vista empresarial, Ferreira (2000, p. 1) apresenta uma visão des- se processo de transição das organizações diante da economia do conhecimento, uma realida- de que se afirma a cada dia, trazendo novos paradigmas para a educação, com destaque para a necessidade de educação continuada:

e comunicação, alterou substancialmente as formas de produção de riquezas e distribuição de bens e serviços.

A nova realidade econômica, em que se proliferam as novas tecnologias, impõe ao ambiente em- presarial um permanente processo de transformação, caracterizado por deslocamentos do mercado, rápida obsolescência de produtos, multiplicação da concorrência e internacionalização dos negó- cios. Neste contexto, a ordem do dia nas empresas é criar modelos de gestão em que o conheci- mento e o processo de aprendizado constituem mais que em qualquer outro momento fator essen- cial para a construção de vantagens competitivas.

A passagem do uso intensivo de capital para o uso intensivo de conhecimento ampliou a visão de capacitação para a competitividade das empresas, de um foco de treinamento centrado no funcio- nário para o desenvolvimento de processos de aprendizado da organização como um todo. Este novo conceito fez emergir o que hoje se denomina universidade corporativa.

As universidades corporativas são um fenômeno em todo o mundo. O conceito existe há mais de quarenta anos, desde que a General Electric lançou a Crotonvile, em 1955. Nos Estados Unidos existem, atualmente, cerca de duas mil dessas universidades e para 2010 estima-se que quatro mil estarão em operação naquele país.

No Brasil [...] nota-se um alinhamento ao comportamento mundial, com alguns setores produtivos mais impactados pela realidade econômica procurando substituir as antigas áreas de treinamento e desenvolvimento das empresas por universidades corporativas.

Na verdade, as empresas estão passando a ter centros de aprendizado, virtuais ou não, funcionando com base em competências e vinculando a aprendizagem às duas necessidades estratégicas. A ba- talha da competição — num ambiente instável, global e tecnicamente exigente — impõe a neces- sidade de uma educação contínua, agregando ao perfil da empresa a característica de ser uma uni- dade criadora de conhecimento.

Neste novo paradigma, a universidade corporativa compõe uma estratégia não apenas para educar funcionários, mas igualmente parceiros, fornecedores, clientes e comunidade, atingindo toda a ca- deia de valor que envolve as atividades da empresa. Assim numa visão abrangente, essas institui- ções passam a funcionar como unidades de negócios das próprias organizações.

Por se tratar de uma ferramenta para a construção de vantagens competitivas nas empresas, os mo- delos existentes dessas universidades não são automaticamente reaplicáveis. Apresentando os mais diversos formatos de acordo com a realidade em que se inserem, elas têm como seus maiores par- ceiros as universidades tradicionais, fortalecendo o elo entre o setor empresarial e o mundo aca- dêmico [...]

As universidades corporativas significam a consolidação da economia do conhecimento, com o uso da informação para a geração de valor. As empresas, ao adotarem este conceito de educação permanente, sob medida para o seu negócio, podem estabelecer uma vantagem competitiva susten- tável, sob a forma de capital intelectual — o patrimônio mais estratégico do mundo moderno.

Ainda dentro do enfoque empresarial do estado da arte das universidades corporativas, vale destacar recente entrevista com Éboli (2004b, p. 36-37) em que ela apresenta os sete princípios de sucesso de um plano estratégico de educação corporativa. Em sua proposta, a autora trata o assunto como complexa teia de intervenientes internos e externos, com foco em resultados para a organização e também em significado para as pessoas:

1) Competitividade: valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos co- laboradores, transformando-os em fator de diferenciação da empresa, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor de mercado pelo aumento do valor das pessoas. Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial por meio da instalação, do desenvolvimento e da consolidação das competências críticas (em- presariais e humanas).

2) Perpetuidade: entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e reali- zação do potencial intelectual, físico, espiritual, estético e afetivo de cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural, que exerce influência intencio- nal e sistemática com o propósito de formação de um modelo mental a fim de conservar, transmitir, disseminar, reproduzir ou transformar crenças e valores organizacionais para perpe- tuar a empresa.

3) Conectividade: privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões, in- tensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma dinâmica para am- pliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo da organização, que propiciem gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio.

4) Cidadania: incentivar o exercício da cidadania individual e corporativa. Formar sujeitos capa- zes de refletir sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente, e de atuarem pautados por postura ética e socialmente responsável, imprimindo, assim, qualidade superior na relação de aprendizagem entre colaboradores, empresa e sua cadeia de agregação de valor.

5) Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e a- cesso, propiciando condições favoráveis e concretas para que os colaboradores realizem a a- prendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar, estimulando-os, assim, a se responsabiliza- rem pelo processo de aprendizado contínuo.

6) Parceria: entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos colaboradores é uma tarefa complexa e audaciosa, exigindo que se estabeleçam relações de parceria no âmbito interno e externo:

6.1 parcerias internas: estabelecer relações de parceria com líderes e gestores para que se en- volvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas equipes e desempe- nhem plenamente o papel de educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho pa- ra que sejam percebidos como lideranças educadoras.

6.2 parcerias externas: realizar parcerias com universidades, instituições de nível superior ou até mesmo clientes e fornecedores que tenham competência para agregar valor às ações e aos programas educacionais corporativos, ancorados numa concepção comum sobre as necessidades de qualificação da força de trabalho.

7) Sustentabilidade: ser um gerador de resultados para a empresa, buscando agregar sempre valor ao negócio. Significa também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orça- mento próprio e auto-sustentável, diminuindo, assim, as vulnerabilidades do projeto de educa- ção corporativa a fim de viabilizar um sistema de educação realmente contínuo, permanente e estratégico.

No plano internacional, sobretudo na abordagem presente nos Estados Unidos, país em que as universidades corporativas apresentam grau mais elevado de desenvolvimento, cabe destacar trabalhos, postulados e conclusões que refletem o estado da arte das universidades corporativas, dentro de um contexto marcado pela competitividade e busca da excelência. No primeiro momento, são destacados os trabalhos que refletem uma visão mais abrangente de universidade corporativa e, no segundo momento, há o enfoque específico em relação aos artigos que, direta ou indiretamente, contemplam o segmento de pós-graduação.

transformações pelas quais a organização está passando. Nesse sentido, apresenta caminhos para que se possa demonstrar a contribuição da universidade corporativa para as transforma- ções organizacionais, que podem ser assim sintetizados: (i) mensurar os resultados, quantitati- va e qualitativamente; (ii) oferecer tanto a universidade física quanto a universidade virtual;

(iii) promover o aprendizado corporativo alinhado às estratégias do negócio; (iv) possibilitar

que os empregados aprendam, respeitando suas características; (v) investir em tecnologia para apoiar os processos de negócio e de aprendizagem; (vi) continuar investindo em vez de cortar gastos; (vii) utilizar a universidade corporativa como ferramenta de benchmarking; (viii) aper- feiçoar e atualizar os conteúdos programáticos todos os anos; (ix) ampliar as alianças para o desenvolvimento de ações de pesquisa e de aprendizagem.

Salopek (2004, p. 46-51) aborda a concepção de um plano estratégico para possibilitar a passagem do “treinamento” para a construção de uma “organização de aprendizagem”, que privilegia a combinação de aspectos políticos e técnicos: (i) obter o alinhamento estratégico para compreender os propósitos dos líderes; (ii) compreender seus clientes a partir da perspec- tiva deles; (iii) construir um plano; (iv) compreender sua contribuição por meio do seu valor agregado; (v) nunca deixar de inovar.

Galloway (2004, p. 38-43) recomenda passos para se assegurar que a aprendizagem esteja alinhada com os objetivos estratégicos da organização, incluindo a identificação de ne- cessidades de desenvolvimento e as possibilidades de acesso a conhecimentos críticos para o negócio, que podem desdobrados conforme a seguinte descrição: (i) alinhar planos da força de trabalho aos requerimentos estratégicos da força de trabalho; (ii) determinar quais conheci- mentos e habilidades encontram-se disponíveis na organização e quais aqueles que faltam;

(iii) identificar as necessidades de reciclagem de conhecimentos e desenvolver planos especí-

ficos para esse fim; (iv) determinar como ter acesso e como mensurar esses programas de de- senvolvimento de pessoas; (v) priorizar as iniciativas de acordo com os objetivos prioritários

da organização.

Para Pietrykowski (2001, p. 299-306),a maior mudança que sucedeu nas universida- des nas últimas duas décadas foi a identificação do campus como um significativo local de acumulação de capital, resultando na conversão da atividade intelectual em capital intelectual, incluindo a propriedade intelectual. E essa perspectiva está sendo acentuada pela intensifica- ção do relacionamento das universidades corporativas com as universidades acadêmicas.

Sunoo (1998, p. 16-17) considera que o forte crescimento das universidades corporati- vas deverá ter continuidade, considerando o rápido avanço tecnológico e o fato de que as em- presas estão abraçando a educação de seus empregados como método chave para alcançar objetivos do negócio. Embora reconheça que as universidades possam assumir diferentes ta- manhos e formatos, o autor considera que as universidades corporativas devam agir proativa- mente, ser centralizadas e ter currículos relevantes, estratégicos e organizados por famílias de profissões.

Garger (1999, p. 35-42)) afirma que as organizações estão fazendo mudanças dramáti- cas na forma de desenvolver habilidades de sua força de trabalho, incluindo: (i) treinamento como algo providenciado para os empregados será substituído por aprendizagem decorrente da iniciativa dos próprios empregados; (ii) treinamento, quando disponível, será substituído por aprendizagem quando necessária e (iii) treinamento de massa será substituído por apren- dizagem altamente customizada para cada profissional.

LaPlante (1996, p. 98) reforça que o principal objetivo de uma universidade corporati- va consiste em alinhar a educação dos empregados às competências requeridas para o sucesso da organização. Segundo a autora, existe um gap entre o que é ensinado nas instituições aca- dêmicas e o que é demandado pelas corporações, o que fortalece a perspectiva de continuida- de da ação educacional ao longo da vida no trabalho.

LaPlante (ibidem) reconhece que a parceria entre universidade corporativa e universi- dade acadêmica faz com que os cursos venham a tornar os empregados mais valorizados, não apenas dentro da própria organização, mas sobretudo se considerado o mercado global. No entanto, a autora acrescenta que muitas universidades corporativas que querem desenvolver parcerias com universidades acadêmicas acabam frustradas com a receptividade das academi- as, que, não raro, são rígidas na forma de fazer as coisas. As academias nem sempre gostam da idéia de estabelecer parceria com empresas, mesmo quando existe muito a ganhar por parte da universidade acadêmica.

Ainda com referência ao relacionamento entre as universidades corporativas e a aca- demia, vale destacar que na opinião de Peak (1997, p. 33-37) a parceria entre universidade corporativa e a academia é, de muitas formas, a união de culturas opostas, como a Igreja e o Estado. Para exemplificar esse ponto de vista, menciona que, no intervalo das sessões conjun- tas, enquanto os executivos das empresas correm para os celulares para fazer contato com o escritório e resolver questões de negócios, os acadêmicos permanecem debatendo os pontos abordados pelo palestrante.

Meister (1998a, p. 38-43) define fatores determinantes para o sucesso de uma univer- sidade corporativa, sintetizando os aspectos fundamentais, desde a perspectiva político- institucional, passando pelas estratégias de financiamento, até o estabelecimento de parcerias, a definição de programas e o aporte tecnológico. Esses fatores podem ser sintetizados nas recomendações que se seguem:

a) formar um corpo de gestão: é essencial que exista forte e visível apoio da direção; b) criar uma visão: desenvolver um quadro futuro fácil de ser transmitido e que deixe forte impressão em todos os envolvidos;

da própria organização ou se ela assumirá a característica de unidade de negócio;

d) determinar o escopo: significa decidir o que deve ser tratado de forma centralizada pela universidade corporativa, em face de seu caráter estratégico, e o que deve ser executado de forma descentralizada, pela melhor relação custo-benefício;

e) identificar os destinatários do trabalho da universidade corporativa e suas necessida-

des: considerar nesse levantamento não apenas os empregados, mas também os fornecedo-

res e os clientes;

f) desenvolver produtos e serviços: desde que esteja claro quais conhecimentos, habilida- des e competências são requeridos, resta desenvolver as soluções de aprendizagem;

g) selecionar os parceiros: entre os parceiros incluem-se fornecedores de treinamento, con- sultores, instituições educacionais e organizações não-governamentais;

h) traçar uma estratégia tecnológica: como será utilizada a tecnologia para treinar mais pessoas, mais freqüentemente, com melhor relação custo-benefício, para se alcançar me- lhores resultados;

i) constituir um sistema de mensuração: é objetivo primário de uma universidade corpora- tiva mensurar os resultados da aprendizagem em relação à melhoria de performance; j) comunicar: o processo de comunicação traz valor e efetividade à universidade corporati- va.

3.4.2 Caracterização do estado da arte das universidades corporativas com foco na pós-