Casos de sucesso e motivos de falhas na implementação do TPM

Parrilla et al. (2002) expõe os oito maiores erros que a gerência pode cometer:

a) Permitir a complacência excessiva;

b) Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte; c) Subestimar o poder da comunicação da visão e estratégia; d) Comunicar a visão de forma ineficiente;

e) Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão; f) Falhar na criação de metas em curto prazo;

g) Declarar a vitória prematuramente;

h) Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa. Para Azevedo (2001), efetivamente, embora o fato que o TPM focalize a otimização logística da manutenção e então da utilização dos ativos industriais, um número importante de empresas estima não ter conseguido o benefício esperado desta estratégia de otimização.

Para Ahmed, et al. (2005) um plano de implementação do TPM bem desenvolvido, não só melhora eficiência de equipamento e efetividade, mas também traz melhorias apreciáveis em outras áreas como redução de tempo de ciclo industrial, tamanho de inventário, reclamações de cliente, e cria grupo pequeno de equipes de trabalho semi-autônomos onde há o aumento a habilidade e confiança de indivíduos. O resultado encontrado é uma empresa mais produtiva.

Assim o trabalho de conservação dos meios de produção passa a ser preocupação e ação de todos, desde a diretoria até o operador do processo (ou serviço), o que faz do TPM uma estratégia para se atingir a produtividade e qualidade. Possibilitando a produção com qualidade, custos menores e no momento necessário. Quanto aos equipamentos, significa promover a revolução junto a linha de produção, através da incorporação da Quebra zero, Defeito zero e Acidente zero. Ireland e Dale (2001) desenvolveram estudo em três empresas de atuação global localizadas na Inglaterra que implantaram o TPM porque estavam exibindo dificuldades consideráveis nos negócios. As três empresas tiveram implantadas estruturas organizacionais próprias, onde o gerente de TPM reportava-se diretamente ao diretor geral da empresa. A implementação foi facilitada pelo pequeno número de divisões gerenciais em cada empresa. Houve melhora significativa nos índices de resultado das empresas.

Carter (1999) Wal e Lynn (2002) desenvolveram a implantação do TPM em uma indústria Norte Americana de navios e barcos, atingindo altos níveis de qualidade, baixos tempos de produção eliminando atrasos.

Além dos objetivos de melhoria de produção, o TPM trouxe o binômio manutenção/operação uma forte proposta de mudança cultural, definitivamente

orientada à ação coletiva e à gestão participativa. Vários estudos e casos industriais concretos mostram e demonstram resultados da aplicação do TPM. É certo que raramente os resultados cobrem todas as ambições e objetivos da estratégia do TPM. Na realidade, os projetos globalizados e de grande envergadura conduzidos em geral pelos grandes grupos industriais podem apresentar os resultados completos e cobrindo todos os ângulos desta estratégia corporativa (AZEVEDO, 2001). Wal e Lynn (2002) complementam mostrando em seus estudos que a implantação do TPM pode ser uma estratégia que traz soluções sistemáticas e estruturadas através de tarefas desenvolvidas por grupos de funcionários.

A metodologia básica do TPM é considerada como uma ferramenta de gestão na manufatura, pois atua na eficiência das máquinas, reajustando sua performance às condições de base do equipamento e desenvolvendo, ao mesmo tempo, uma melhoria contínua de performance e qualidade, introduzindo uma nova forma de pensar, quanto ao tratamento de perdas de produtividade, geradas por paradas não programadas de equipamentos ou quebra dos mesmos.

Para a implementação do TPM é importante que todos os funcionários (inclusive a alta gerência, os supervisores e os operários) voltem sua atenção a todos os componentes da fábrica (matrizes, dispositivos, ferramentas e instrumentos industriais) reconhecendo a importância e o valor do gerenciamento orientado para o equipamento, coerente com as tendências contemporâneas. É imprescindível compreender o gerenciamento orientado para o equipamento, pois a confiabilidade, a segurança, a manutenção e as características operacionais de uma fábrica são os elementos decisivos para a qualidade, quantidade e custo.

2.4

Os 5S’s - Housekeeping

Segundo Posada (2004) e Villacreses & Castro (2005) o 5S’s foi elaborado por Hiroyoki Hirano, como sendo uma ferramenta de trabalho que permite desenvolver um planejamento sistemático de classificação, ordem e limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional, motivação dos funcionários e conseqüente melhoria da competitividade da organização. Tinoco (2004) concorda e complementa mencionando que o 5 S’s é a ferramenta mais importante para melhoria contínua. Hawkins (2005) também dá ênfase na melhoria contínua, definindo o 5S’s como uma ferramenta para assegurar limpeza no lugar de trabalho, a ordem e organização devem estar ao coração de qualquer iniciativa de melhoria contínua. Terra (1996, p. 1) comenta que o 5 S´s apresenta algumas semelhanças com a campanha do Sugismundo no Brasil, na qual se dizia que “Povo Limpo é Povo Desenvolvido”. Infelizmente, a campanha brasileira não vingou, ao contrário do que ocorreu no Japão.

Osada (1992, p. xi) comenta da importância e do esforço para implementação do 5 S’s em toda empresa por todos os funcionários: “Não se pode dizer apenas aos operários da fábrica que implementem, mas também a gerência deve fazer a sua parte”.

Foi dado este nome (5 S’s) devido as iniciais de palavras japonesas que iniciam com S e representam 5 etapas de implantação (em português são chamados de sensos). As etapas são apresentadas por Osada (1992), Tavares (1999), Tapping, Shuker e Luyster (2003), Posada (2004) e Seddon (2005):

SEIRI

(Utilização, seleção) –- A atividade a ser executada na primeira etapa é a identificação de materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios. Avaliar as informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo considerado sem utilidade ao exercício das atividades.

SEITON

(Organização, ordenamento, sistematização, arrumação) –- A segunda etapa é a definição dos locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados (inclusive em meio eletrônico) de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de qualquer item no interior de um ambiente organizacional. Popularmente significa: cada coisa no seu devido lugar.

SEISO

(Limpeza, inspeção, zelo) – Esta terceira etapa é referente a eliminação de sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (paredes, armários, o teto, gavetas, estantes, tubulações, máquinas, piso, etc.) bem como manter dados e informações atualizados (inclusive em meio eletrônico) para garantir a correta tomada de decisões no momento apropriado.

Neste senso são desenvolvidas listas de verificação de locais e equipamentos. Um conceito importante nesta etapa do 5 S’s não é o ato de limpar mas o ato de não sujar . Isto significa que além de limpar é preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a evitar que isto ocorra (bloqueio das causas).

SEIKETSU

(Asseio, padronização, saúde, higiene, aperfeiçoamento) – A quarta etapa significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão.

SHITSUKE

(Disciplina, autocontrole, educação, autodisciplina ) – A última etapa da ferramenta desenvolve o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos,

atender especificações, sejam elas escritas ou informais. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o querer de fato, ter vontade de e se predispor a.