Categoria 11: A experiência da planta Pacheco como modelo para outras

a- Nível Estratégico (Entrevistados A, B e D)

Do ponto de vista Estratégico da empresa Beta, a implantação de sistema na Planta de Pacheco não pode ser tomada como exemplo para as demais implantações, pois houve muitas falhas. A mais importante mencionada em praticamente todas as questões envolvidas na implantação, foi o planejamento antes da implantação. Isso ficou claro como lição aprendida por todo o resultado obtido até o momento e o seu custo, bem como as especificidades dessa planta, que geraram e ainda estão gerando deficiências.

Analisando-se as falas individuais, o entrevistado A (Presidente) entendeu que essa implantação não serve de modelo. Ele apontou que é necessário montar um time de implantação de Sistema, que tem que ser local, com liderança local, reportando-se localmente. Deve estar na prioridade do grupo local e não de um grupo de outro hemisfério; deve fazer parte da agenda local e ser prioridade do Gerente Geral da Planta no qual o sistema está sendo implantado, e não liderado por uma entidade fora da localização, porque senão o Gerente Geral não tem um time dedicado e não tem o projeto de implantação como foco. É necessário ter um time dedicado 100% do tempo alocado para o projeto de implantação, porque ela demanda muita energia e somente

algumas áreas podem ter dedicação de pessoas em tempo parcial. Depois de criado o time, é necessário mantê-lo, com um gerenciamento micro. Com isso, a linha de comando é neutralizada, evitando-se a intervenção da matriz o tempo todo, o que melhora o processo de comunicação, porque somente uma pessoa informa a matriz com o resumo do trabalho, o que é normal de ocorrer.

... Não. Não pode, a lição aprendida aqui é que a gente tem que montar um time, esse time tem que ser um time local, a liderança desse projeto tem que ser local...(entrevistado A)

O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) afirmou que existem alguns aspectos positivos, mas que a planta de Pacheco não serve de modelo de implantação. É um modelo de lições aprendidas de como não se fazer, através de um custo muito alto, mas válido para dizer aos outros como não fazer. A planta possui aspectos pontuais atípicos de um cliente específico e que, apesar de ter falhas, podem servir para outras implantações.

... em termos de modelo é tomar as lições aprendidas de como não se fazer, na minha opinião, acho que isso tem um custo muito alto....(entrevistado B)

O entrevistado D afirmou que a planta de Pacheco serve de modelo de como não fazer e não de como deveria ser feito. Como principais lições aprendidas, têm-se:(1) a coleta de dados anterior a implantação do projeto é fundamental; (2) não adianta querer fazer a implantação em tempo recorde, mas que sim de maneira adequada.

... e eu usaria a Pacheco como o modelo de não fazer e não de como fazer...(entrevistado D)

b- Nível Tático ( Entrevistados C, F, G e I)

Do ponto de vista dos entrevistados do nível tático, a implantação de sistema na Planta de Pacheco não pode ser tomada como exemplo para as demais implantações ou, em outras palavras, deve ser o modelo de como não implantar. O detalhamento de lições aprendidas, segundo o entrevistado F(Gerente de Projeto), serve como um alinhamento da literatura sobre implantação de sistemas e as diversas fases vividas no projeto, o que

pode contribuir para uma nova implantação de projetos de ERP em outras bases da empresa. O entrevistado I (Gerente de Controladoria) apontou, com base em experiências anteriores, que a falta de embasamento teórico gerou o insucesso da implantação e trouxe como lição aprendida o que não se deve fazer.

O entrevistado C (Gerente de Sistema) afirmou que essa implantação ainda não pode ser utilizada como modelo, mas que depois das adequações que estão sendo feitas, sim, pode ser colocada como modelo para outras bases da Argentina. Em relação às lições aprendidas, aponta que deve ser levada em consideração a comunicação em primeiro lugar, de forma muito clara e concisa, buscando o comprometimento dos usuários, a disseminação de conhecimentos acerca da ferramenta. Salienta que em nenhum momento da implantação foi feita uma apresentação a todos, demonstrando o que era a ferramenta, no que ela poderia ajudar, qual o impacto da informação colocada para as demais áreas. Concluiu dizendo que uma informação errada no início certamente trará informação errada ao final.

... hoje eu falo que não, não dá para a gente usar como modelo, mas pode ser que a gente adequando ela, que vai demorar eu diria um ano a dois para tentar acertar essa implantação, dai depois podemos usar ela como sendo um

template para alguma outra planta da Argentina... (entrevistado C)

O entrevistado F ( Gerente de Projeto) afirmou que a estrutura de custos, sim, pode ser usada em outras plantas, porém como lição aprendida. Separou por blocos as deficiências e as necessidades de cada área. Dos gestores, ele destacou que não tinham uma visão do contexto e estabeleciam prioridades e urgência. Apontou também que faltou definir uma visão, estratégia e objetivos claros para o projeto e, no seu papel de Gerente de Projeto, deveria ter montado um livreto para entregar, ao final, com todo o detalhamento e suporte, bem como assinado pelos gestores das áreas para promover o comprometimento maneira geral.

Em relação aos usuários chave, disse que precisam ser pessoas com conhecimento e pouca probabilidade de sair da empresa, pois a rotatividade que ocorreu prejudicou demasiadamente o projeto.

Ressaltou também que os usuários subestimaram os treinamentos e não deram a devida importância a qualidade dos dados a serem migrados.

... são muitas as lições aprendidas e uma das maiores lições aprendidas são os usuários-chave com seu comprometimento e participação...(entrevistado F)

Para o entrevistado G (Gerente de Planta), a resposta foi a deque a implantação trouxe, sim, aprendizagem, tanto para os aspectos positivos, quanto para aqueles não tão positivos, pois as pessoas que trabalharam na implantação aprenderam de maneira dura, mas já sabem o que fazer em uma próxima implantação.

... em outra implementação já sabe o que não devemos fazer e tem mais confirmada o que se deve fazer ...(entrevistado G)

Para o entrevistado I (Gerente de Controladoria), a implantação é um exemplo a não seguir, pois já participou de outras implantações e que, neste caso, houve falhas básicas, faltou a base, ou seja, um estudo para se levantar o que já existe, com um conhecimento profundo do que se pesquisou e se está de acordo com as necessidades da companhia. Em sua visão, faltou também, após essa etapa, procurar entender quais eram as necessidades de mudanças para ter sucesso na implantação do novo sistema.

No caso da Beta, a sensação que ficou foi a de que não se atentou para processos, fluxos de documentação, fluxos de informação, relatórios, o que fez com que o processo ficasse num modelo muito padrão em alguns casos e, em outros, demasiadamente customizado. Isso gerou uma necessidade não alinhada com aquilo de que a companhia precisava, porque não se buscou de maneira eficiente e eficaz o que se propusera que era um sistema ERP que simplificasse a vida. Não se deu conta, no início da implantação, de que manter os dados mestres no dia a dia não era tão simples como se imaginava. Muitas das customizações foram feitas de acordo com o conhecimento do consultor, e não de acordo com as características especificas da empresa, o que gerou ao final miniprojetos do sistema para desenvolver, o que, na verdade, deveria estar no projeto principal de implantação.

... meu sentimento como um usuário final foi omitido no processo de implementação e a conclusão de que ficou um processo bastante "padrão" em algumas coisas e muito personalizado outras...(entrevistado I)

O entrevistado E (Analista de SAP para América do Sul) entende que a implantação da planta Pacheco pode, sim, ser utilizada como modelo, considerando-se o que foi feito e o que ainda está sendo feito, principalmente se houver plantas que utilizem o mesmo processo, características específicas do produto e cliente atípico. Ele afirmou que houve várias lições aprendidas nessa implantação, tais como: (1) trabalhar com as peculiaridades de um cliente específico; (2) a questão dos coletores de dados que estão conectados com a Áustria, conexão superlenta e que, o correto deveria ser uma solução à parte para otimizar tempo e minimizar risco, pois, se cair a conexão, não há SAP, logo não há coletores; (3) as questões de treinamentos e documentações, considerando que nas próximas implantações o time de TI deverá ser muito mais exigente.

Outro ponto relevante exposto pelo entrevistado foi o de que a diretoria executiva tende a apressar o projeto, mas que o "barato sai caro", pois os gastos para correção são maiores. Sugere que seja envolvido o time de Sistemas da Beta em todas as etapas do projeto, e não somente no final da implantação, apesar de ter aumento nos custos de deslocamento, muitos erros poderiam ter sido evitados se eles estivessem envolvidos.

...então muitas coisas poderiam ter sido evitadas e, algumas coisas realmente dá para se melhorar nos próximos e outras nós sabemos que não vai mudar, então é isso... (entrevistado E)

Resumo:

Em todos os níveis da empresa, ficou claro que o modelo de Pacheco não é o ideal para implantar sistemas em outras localidades, embora alguns entrevistados tenham apontado que estavam levando em consideração as lições aprendidas com os erros. De modo geral, entendeu-se que a implantação teve um aprendizado muito grande em todos os níveis hierárquicos, de modo que fica claro o que não pode ser feito novamente nas próximas implantações se o objetivo é alcançar o sucesso. O detalhamento das lições aprendidas pelo Gerente de Projeto deve ser levado em consideração pela alta gestão como um direcional para as próximas implantações.

Os aspectos que foram abordados pelos entrevistados acerca da implantação do sistema ERP quanto a fatores críticos de sucesso, insucesso e aspectos técnicos têm correlação com o que se encontra na literatura.

O conceito de Stratman e Aleda (2002) é o de que a chave para o desenvolvimento das capacidades dos sistemas de informação da empresa (SI) é saber articular o papel estratégico e gestão do próprio SI, definindo arquitetura e estrutura de controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e exploração. Com as respostas dos entrevistados, viu-se que esses aspectos não foram devidamente atendidos: a arquitetura do sistema foi falha e a estrutura de controle estava pulverizada entre gestores da BETA de bases diferentes, o que dificultou a comunicação, conforme já apontado.

Também se pode apontar que alguns dos fatores de risco para a implantação de ERPs, que foram levantados por Grabski e Leech (2007), foram evidenciados ao longo das respostas dos entrevistados neste tópico de Implantação de Sistema, sendo eles: baixo envolvimento de usuários chave, treinamento e instrução inadequados, processos de negócios de reengenharia inadequados e serviços de consultoria ineficazes.

Todos esses tópicos foram abundantemente mencionados em todos os questionamentos relacionados ao tema bem como em todos os níveis hierárquicos.

Resumindo-se a análise da Experiência da planta Pacheco como modelo para

outras implantações de sistema pode-se concluir que os entrevistados apontaram

como um modelo a não ser seguido, ou ainda, implantação com várias lições aprendidas para serem aplicadas em outras implantações.

4.6.2. Categoria 12: Com relação a pesquisa, teria alguma informação