Categoria 7: Houve influência de aspectos culturais sobre a implantação

a- Nível Estratégico ( Entrevistado A, B)

No nível estratégico, existe uma resposta convergente de que o aspecto cultural influenciou na implantação de modo negativo, pois a gestão do projeto estava sendo feita por pessoas que não eram locais, portanto as adequações do projeto para atender à localidade não foram feitas, o que gerou conflitos posteriores à medida que as pessoas locais foram tendo mais contato com o projeto. A organização, no momento de iniciar a implantação, entendia que esse era o melhor recurso disponível, uma vez que a equipe local não estava formada.

Segundo os entrevistados, pode-se concluir que houve uma sucessão de decisões truncadas, que provocou um choque cultural influenciando no sucesso do projeto. Apresentam-se, a seguir, os comentários dos entrevistados em cada nível hierárquico.

Para o entrevistado A (Presidente), houve muita influência de aspectos culturais sobre a implantação, pois foi escolhido um Gerente de Projeto que era pouco conhecedor da legislação da Argentina, que conhecia muito da sistemática da Beta na metodologia da Europa e Estados Unidos, o que não é comparável com o Brasil e a Argentina no que diz respeito à legislação tributária, à criação de entidades legais, aos preços de transferência e até mesmo à complexidade envolvida nos sistemas de ERP e EDI e à cadeia produtiva. Em sua visão, quando o Gerente de Projeto é alguém de fora

como ocorreu, havia necessidade de alteração na metodologia de implantação, o que não ocorreu. Como resultado, houve grande nível de interferência, consumo de tempo excessivo, estresse da equipe e trabalho incompleto.

... na minha opinião bastante, porque interferiu , primeiro porque o gerente de projeto que veio acompanhar o nosso projeto era pouco conhecedor de legislação...(entrevistado A)

O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) entendeu que havia interferência de aspectos culturais, pois a matriz, pelo conhecimento das deficiências do time e pela formação de um time novo na região, trouxe um modelo que era entendido como o melhor, só que as regras da região, que são de negócio, de tributação e os cenários de negócio são diferentes na Argentina. Muitos dos problemas existentes ocorreram porque não se deu a devida atenção a esses aspectos. Outro aspecto cultural por ele apontado como importante é que, à medida que se foi construindo o time local e o processo estava em andamento, houve choques culturais porque a forma como estava sendo conduzido o time local e a forma esse time entendia que deveria ser conduzido (com base no conhecimento das diferenças locais e na necessidade de retenção de conhecimento) gerou questionamentos.

... e da necessidade de futuro, de ter retenção de conhecimento e tudo mais, começou a se questionar a forma que havia sido definido anteriormente, então obviamente, houve choque cultural com relação a isso...(entrevistado B)

b- Nível Tático (Entrevistados F e I)

Do ponto de vista tático, as respostas dos entrevistados divergem quanto aos aspectos de influência cultural, o que é facilmente entendido, pois uma das respostas veio do Gerente de Projetos, profissional oriundo de uma outra cultura, que não a brasileira nem a argentina.

Para o entrevistado I (Gerente de Controladoria), não foi estudada a cultura da empresa anterior (a empresa antes da compra pela Beta) nem como essas mudanças da

implantação iriam influenciar essa cultura estabelecida. Assim, em sua visão, o fruto dessa ação não tomada fez parte do insucesso da implantação.

O entrevistado F(Gerente do Projeto) não entende que aspectos culturais estejam por trás do sucesso ou insucesso da implantação. Em sua visão, o mais importante é que a organização entenda o valor da implementação assim como o valor da ferramenta. Assim, é uma voz diferente no grupo. Talvez essa desconsideração da importância desses aspectos culturais, uma “miopia” em relação a aspectos como crenças e valores da base Pacheco, ritos de trabalho, dentre outros, tenha sido parte do problema de não adaptação de metodologia desenvolvida em outros países para a base Pacheco.

... Eu não diria que existem aspectos culturais ou diferenças...(entrevistado F)

O entrevistado I ( Gerente de Controladoria) entende que os aspectos culturais contribuíram para o fracasso da implantação, pois não se empenhou em convencer as pessoas envolvidas de que a mudanças eram para a companhia e de que essa seria a nova forma de trabalhar e que requeria o esforço de toda a equipe. Segundo ele, havia muita resistência em todos os níveis hierárquicos. Com esforço, alguns se mobilizaram e atingiram os objetivos; outros, não. Como exemplo, foi citado que alguns departamentos, por simples capricho (em sua visão), não disponibilizaram suas informações e, por isso, começaram a utilizar informações através de meios estatísticos para gerar informações, o que prejudicou o funcionamento do sistema. Outras pessoas tinham resistência à mudança por medo que as mudanças pudessem refletir no seu modo de trabalhar. Dentro da cultura da empresa, está a descentralização, o que influenciou para que não se aproveitasse o conhecimento entre as afiliadas, com o que se poderia ter ganhado tempo.

Se tivesse sido feita uma análise de qual era a cultura existente no momento da implantação e como as mudanças iriam afetar essa cultura, as resistências poderiam ter sido antecipadas e se poderia ter buscado uma forma de trabalhá-las como equipe, com soluções prévias antes da implantação do sistema.

... cultura existente na implementação do sistema e como as mudanças teriam efeito na cultura era antecipar a resistência, e encontrar maneiras para trabalhar como uma equipe e resolvê-los antes da implantação do sistema...(entrevistado I)

Resumo:

Dentre os entrevistados de diferentes níveis hierárquicos abordados, os aspectos culturais foram apontados como aspecto relevante no insucesso da implantação, pois não foram levadas em consideração as divergências existentes para serem tratadas de maneira adequada para minimizar ou antecipar os problemas.

Conceitualmente, é apontado que o fator de sucesso da gestão de mudança depende da identificação de aspectos da cultura organizacional e da superação de resistências à mudança, afinal sabe-se que há indivíduos que são resistentes e que podem não entrar efetivamente no programa de execução, podendo ignorar ou mesmo sabotar as mudanças, levando a falhas.

Ainda em complemento, é válido relembrar o comentário de Gonçalves (2008):

assim como o gerente de um projeto deve conduzir a gestão de prazos custos, qualidade, etc. também a gestão de mudanças deve estar em seu “radar” para que o projeto seja bem sucedido.

4.5.2. Categoria 8: Com experiência de implantações em outros lugares,