Gestão de Mudanças

Na história, viu-se que os primeiros grupos humanos agiam de forma a manter seu status quo, vivendo de forma extrativista e sujeitos às condições que lhe eram impostas. Ao se estabelecerem as primeiras comunidades, houve a necessidade de mudar geograficamente, pois se exauriam os recursos de caças nos território nos quais se fixavam. Ao longo do tempo, observou-se que os riscos de mudança foram sendo assumidos porque os grupos precisavam encontrar novas áreas que assegurassem a sua sobrevivência, ou ainda, percebeu-se ser necessário brigar por áreas que já estivessem ocupadas por outros grupos (GONÇALVES, 2012).

Com a agricultura, criaram-se as aldeias, os muros e os obstáculos contra os inimigos, minimizando-se o risco da mudança. Essa aversão primitiva à mudança mantém-se psicologicamente viva em cada ser humano, como disse Charles Darwin: “O homem ainda traz em sua estrutura física a marca indelével de sua origem primitiva.” Ainda sobre mudança, tem-se a ideia expressa no texto de Heráclito: “nada existe de permanente senão a mudança” (GONÇALVES, 2012, p.3).

Ainda sobre a predisposição das pessoas à mudança, é comum se ver a afirmação: “somente 10% das pessoas aceitam as mudanças de imediato, 20% aceitam com pouco esforço de gestão da mudança, 40% com muito esforço e 30% só aceitam depois que a mudança foi bem sucedida.”(GONÇALVES, 2012). À medida que o tempo passa, o ser humano também altera seu comportamento. O apego ao status quo, por exemplo, também se modifica.

Promover uma mudança contínua é um trabalho árduo e complexo, no qual o ser humano precisa se adaptar para sobreviver, pois o mundo sempre esteve e está em mudança e, principalmente, nas ultimas décadas, a velocidade foi ainda maior, mudando não só a tecnologia, mas também os hábitos das pessoas.

Todas essas mudanças de comportamento humano demandam adequações nas organizações. O cenário competitivo já não é mais o mesmo de décadas passadas— as diferenças dão espaço a estratégias mais adequadas às demandas. Com isso, entende-se que as organizações vão continuar passando por processos de reestruturações e para assegurar o sucesso de sua evolução, dependerão da competência das mesmas organizações em gerir o fator humano em seus projetos de mudança. Gonçalves (2012) ainda menciona que se vive um momento da história humana no qual o que muda é a velocidade com que as mudanças estão ocorrendo.

Existem estratégias de mudanças chamadas mudanças impositivas, nas quais há uma situação imposta ou a proposta de extinção de práticas ou de outros aspectos relacionados à cultura anterior. Geralmente, isso ocorre em empresas altamente hierarquizadas, nas quais as pessoas têm pouco acesso à decisão sobre a implantação das mudanças. Isso gera um clima organizacional no qual as pessoas não se engajam no propósito da organização, porque não se identificam com as novas práticas ou com a nova cultura imposta.

Outro tipo de mudança é a negociada, participativa, que parte de um objetivo, gerando um propósito e levando em consideração o fator humano e sua complexidade. Essa abordagem é proposta como geradora de mais valor para a organização pela possibilidade de maior engajamento das equipes, por isso facilita a renovação e o aprimoramento de procedimentos bem como a superação de metas. Em mudanças negociadas, o espírito de equipe se faz presente e as pessoas se sentem como parte do sistema integrado, tendo amplo envolvimento com o processo.

Com base nesses dois conceitos, a estratégia de mudança vem para trazer melhores resultados no tempo, sendo perene no desenvolvimento da organização. Mudanças podem fortalecer a cultura organizacional, se houver engajamento de todos, podendo levar a organização a um nível de competitividade diferenciado.

Todavia, embora necessárias, as mudanças trazem por si o desconforto e até mesmo a dor para aqueles que a estão vivenciando no ambiente organizacional. Embora mudanças sejam inevitáveis, é necessário ter em mente que a passagem de uma fase para a outra da mudança implica uma etapa de queda de produtividade e readequação, que é conhecida como “vale do desespero”(Gonçalves, 2012).

Essa fase ocorre, é inevitável e o tempo de sua duração vai depender da eficácia do processo de gestão da mudança, ou seja, da capacidade de promover estratégias capazes de levar os envolvidos a atravessar o mais rápido possível esse momento.

Considera-se importante, para esse estudo, o comentário de Gonçalves (2012, p. 10): “assim como o gerente de um projeto deve conduzir a gestão de prazos custos, qualidade, etc. também a gestão de mudanças deve estar em seu “radar” para que o projeto seja bem sucedido”. Assim, o processo de gestão de mudança não é operacional, é estratégico e deve levar em conta o fato de que as atividades/rotinas são substituíveis, porém as pessoas não o são. Seus conhecimentos, suas habilidades e suas experiências não são repostos no curto prazo.

Existem ainda várias outras questões a serem consideradas na gestão de mudanças. Quanto mais complexas forem às mudanças mais implicarão em mudanças estratégicas, estruturais, em mecanismos de coordenação, em medidas de desempenho diferenciadas, em incentivos ao comportamento e em mecanismos de controle. O atendimento a esses quesitos será determinante para o sucesso ou fracasso da execução da estratégia (HREBINIAK, 2005, p. 255).

Segundo Hrebiniak (2005, p.255), a incapacidade de gerenciar mudanças é o maior obstáculo para execução da estratégia, devido à alta complexidade dos passos requeridos para uma mudança eficaz. Dentre eles estão: a avaliação do tamanho e conteúdo da mudança estratégica, o tempo disponível para essa execução, as táticas empregadas nessa mudança, a responsabilidade e opinião dos envolvidos, a superação das resistências e a definição de controles para monitorar o resultado da gestão da mudança.

Hrebiniak (2005, p. 256) ainda afirma que a mudança complexa é difícil e arriscada. O risco está ligado a questões visíveis quando o problema é estratégico, o marco temporal é curto e muitas tarefas precisam ser atendidas ao mesmo tempo. Esses problemas difíceis e simultâneos são caracterizados por sobrecarga de tarefas, não sendo possível fazer uma análise de causa-efeito. Dessa forma, prejudica-se a aprendizagem organizacional pelo desconhecimento, por falta de clareza entre a causa e efeito e por não haver nenhuma redução dos requisitos de desempenho e suas responsabilidades, o que fatalmente gera um resultado deficiente nas mudanças complexas.

A mudança sequencial é uma boa alternativa quando os problemas estão iminentes, pois segrega a mudança em elementos menores, administráveis, que mudam para o próximo apenas quando o anterior estiver implantado de forma satisfatória. Contudo, existe a desvantagem do tempo, que é longo, e o processo se torna menos estimulante. Mesmo assim, pode-se afirmar que é uma forma racional e metódica de lidar com grandes mudanças.

Conforme já discutido no tópico sobre cultura, é importante lembrar que o sucesso da gestão de mudança também depende da cultura e da superação de resistências à mudança, já que se sabe que o individuo é resistente a ponto de não entrar efetivamente no programa de execução, podendo sabotar as mudanças ou levá-las a falhas. Por isso, conclui-se que administrar mudanças de forma eficaz é claramente um ingrediente importante para fazer a estratégia funcionar.

Todavia existem diferenças nas capacidades organizacionais na administração de mudanças; algumas organizações executam mudanças muito bem, enquanto outras as executam como um desastre, o que corrobora o entendimento de que administrar bem mudanças é uma marca distintiva da execução bem sucedida do processo.

Como afirma Sergio Hartenberg, CEO da L’oréal Brasil: “Após anos conduzindo projetos, tornou-se claro para mim que o comportamento humano é a questão mais importante para o sucesso das mudanças” (Gonçalves, 2012) .

O quadro 7 sumariza as mudanças no aspecto de aceitação , conforme Gonçalves, demonstrando a dificuldade de aceitação que as pessoas tem ao que diz respeito a mudanças, assim como as relevantes estratégias de mudança, as quais poderão ser de forma impositiva ou negociada, mas ambas tem um impacto do envolvido.

Quadro 7 - Sumário de Mudanças

Aceitação da mudança 10% imediato 20% pouco esforço 40% muito esforço

30% depois que a mudança foi bem sucedida

Gonçalves, 2012

Estratégias de Mudanças Mudança Impositiva - situação imposta

Mudança Negociada - parte de um objetivo e gera um propósito Gonçalves, 2012

Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.

2.4.4. Aspectos Comportamentais

Geralmente, o foco da gestão de mudança se concentra em três variáveis: estrutura, cultura e pessoas, porque a mudança envolve modificação de atitudes e comportamentos (ROBBINS, 2008). Os temas de Desenvolvimento Organizacional são utilizados quando se fala de alteração de funcionários, pois reúnem técnicas para entender, mudar e desenvolver a força de trabalho de uma organização, com a finalidade de melhorar sua eficácia, fundamentados em valores humanistas e democráticos. De acordo com Robbins (2008, p468), nessa linha de estudo se enfatiza o conjunto de

valores subjacentes, atribuindo-se importância ao crescimento humano e organizacional, à colaboração e participação e ainda ao espírito investigativo.

Uma das características da Teoria Comportamental da Administração é a ênfase em aspectos como motivação, liderança, comunicação, decisão. Pode-se dizer que as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, com os quais as pessoas percebem, sentem, decidem, agem definindo seu comportamento de acordo com a situação em que se encontram. Da mesma maneira, defendem a linha do Desenvolvimento Organizacional para as modificações comportamentais a fim de melhorar a eficiência e eficácia das empresas.

A percepção das pessoas é a primeira questão a ser analisada em termos comportamentais. Afinal, seus valores e história pessoais agem como um filtro para selecionar aspectos ambientais, o que pode alterar a forma como analisam as informações, afetando, assim,o modo como essas pessoas se comportam.

Aspectos que podem minimizar a resistência a mudanças são educação, comunicação, participação, facilitação e apoio, negociação, manipulação, cooptação e coerção. Quando se analisa a resistência a mudança no âmbito de gestor, deve-se considerar ainda aspectos relacionados à estrutura hierárquica, à cultura, à tecnologia, ao ambiente e às pessoas.

O quadro 8 apresenta o sumário dos aspectos comportamentais com os seus modelos de adaptação de mudanças, que podem ser minimizados através dos filtros de cada envolvido e seu posicionamento dentro da organização.

Quadro 8 - Sumário dos Aspectos Comportamentais

Aspectos comportamentais importantes Sistema de decisão das pessoas no ambiente

organizacional: Percepção Sentimento Decisão Motivação Liderança Comunicação Equipe Robbins, 2008

3. Procedimentos Metodológicos

3.1. Tipo de Pesquisa

Foi adotado o tipo de pesquisa explicativa. Gil (1999) ressalta que as pesquisas explicativas visam a identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Por explicar a razão e o porquê das coisas, essa é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade. Pode-se dizer que conhecimento científico está assentado nos resultados oferecidos pelos estudos explicativos.

De acordo com Beuren et al. (2009, p. 83), as pesquisas explicativas não são tão comuns, pois elas geram estudos mais aprofundados sobre os determinantes da ocorrência dos fenômenos. A relevância de pesquisas dessa natureza está no grau de maturidade e no detalhamento do estudo para que se responda o problema de pesquisa.

3.2. Método de Pesquisa

O estudo está qualificado como um estudo de caso, pois se trata de uma investigação empírica que avalia um fenômeno contemporâneo no qual os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2005, p. 32). Além disso, enfrenta uma situação em que há variáveis de natureza técnica e variáveis de natureza comportamental, sendo que a separação entre esses grupos de variáveis nem sempre é clara. Assim, trata-se de uma situação complexa para investigação de outra natureza que não seja a qualitativa.

No presente estudo, há um caso único, o que se justifica por se tratar de uma condição na qual a pesquisadora pretende aprofundar o conhecimento relacionado à implantação de um sistema de informação do tipo ERP em uma das bases de uma empresa global (base da Argentina). De acordo com Yin (2005), o método do estudo de

caso não precisa ser, necessariamente, exploratório descritivo. Ele permite o desenvolvimento de estudos explanatórios, caso do presente estudo.

Outra justificativa para a escolha do método do estudo de caso é a possibilidade de se investigar características e eventos significativos da vida real – tais como ciclos da vida organizacional, processos administrativos e mudanças, dentre outras possibilidades.Com relação ao método de investigação científica, o estudo de caso segue etapas, como coleta de dados, análise dos dados e construção de relatórios de pesquisa. Além disso, considera: (1) o tipo de questão de pesquisa proposto (como, por quê?); (2) a extensão do controle que um investigador tem sobre os eventos comportamentais reais (baixo controle comportamental);(3) o grau de enfoque sobre os eventos contemporâneos em oposição aos eventos históricos (alto foco na contemporaneidade) (YIN, 2010, p.30).

Há discussões acerca das limitações do uso do método do estudo de caso. Por exemplo, Trkman (2010, p. 128) comenta o fato de se estudar um único caso, o que pode dificultar a generalização do estudo para outras empresas ou situações análogas. Da mesma forma, apontam-se as restrições especialmente no tocante à construção de uma teoria explicativa que, gerada a partir do caso, possibilite condições para se fazerem inferências analíticas sobre proposições. Essas críticas são relevantes se o pesquisador não atentar para os critérios propostos para se atestar a validade e a confiabilidade de um estudo gerado pelo método do estudo de caso.

Há três tipos de validade (YIN, 2005, p. 55):

a. Validade do constructo: refere-se ao estabelecimento de medidas operacionais corretas para os constructos que estão sendo estudados. Em outras palavras, as questões do roteiro de pesquisa captam a realidade que se pretende investigar; b. Validade interna: refere-se à construção de explanações e á análise de

explanações concorrentes no presente estudo, refere-se à análise que se faz das respostas dadas às mesmas questões por diferentes entrevistados;

c. Validade externa: refere-se ao estabelecimento do domínio ao quais os resultados do estudo podem ser generalizados. No presente estudo, trata-se da análise da aderência das respostas aos conceitos teóricos identificados na literatura.

A confiabilidade da pesquisa refere-se ao controle que se teve na elaboração do protocolo de pesquisa e na coleta de dados. Mostra que as operações para realizar o estudo (como o recolhimento de dados) podem ser repetidas em diferentes momentos, esperando-se encontrar os mesmos resultados.

O quadro 9, baseado em Menezes (2010, p.13), mostra como dois autores clássicos da área de pesquisa qualitativa (YIN, 1994; EISENHARDT, 1994) apresentam os passos necessários para o uso da metodologia do estudo de caso. Adaptou-se o quadro, inserindo-se, na última coluna, os passos adotados no presente estudo.

Quadro 9 - Fases da Metodologia Estudo de Caso

Fases Yin Eisenhardt Estudo de Caso

Questão de Pesquisa Definição da Questão Pesquisa Definição da Questão Pesquisa/ Possíveis Modelos Anteriores Definição da Questão Pesquisa

Hipóteses Proposições Teóricas Nem Teoria, nem

Hipóteses Proposições Teóricas

Unidade de Analises Unidades e População Específicas

Unidades e População Específicas

Unidades e População Específicas

Revisão de Literatura Base para a construção do modelo conceitual

Base para a construção do

modelo conceitual Base para a construção do modelo conceitual Modelo Conceitual

Teórico

Estabelece um modelo teórico a ser testado

Seleção de Casos

Amostra selecionada com critérios técnicos e não

randomizadas

Amostra selecionada com critérios técnicos e não

randomizadas

Amostra selecionada com critérios técnicos e não

randomizadas Ferramentas de Modelagem e Protocolo de Coleta de Dados -Vários Métodos de Coleta de Dados - Dados Quantitativos e Qualitativos Combinados -Vários Métodos de Coleta de Dados - Dados Quantitativos e Qualitativos Combinados - Coleta de Dados:Entrevista semi estruturada

3.3. População e Amostra

Como se trata de estudo de caso único, o conceito de população e amostra não se aplica nem para a seleção da empresa, que foi escolhida por conveniência, nem para a seleção dos respondentes.

Os respondentes (dez) foram selecionados com base no seu envolvimento com os aspectos estratégicos, táticos ou operacionais relacionados com a implantação do sistema ERP – módulo custos, na empresa BETA, do setor de autopeças. Foi selecionada para estudo uma das plantas da empresa, a localizada em Pacheco (Argentina), tendo em vista que tal planta foi recentemente adquirida pela empresa BETA (era uma empresa independente) e, como tal, não tinha sistemas de informação ou de controle gerencial alinhados às demais bases da empresa. Assim, havia a premência para a implantação do sistema para que a matriz tivesse informações que possibilitassem o gerenciamento e o controle operacional dessa nova planta.

O quadro 10 mostra os 10 respondentes, com seus respectivos cargos, tempo de empresa, a data que a entrevista foi concedida, qual idioma e Localidade.

Quadro10 – Caracterização dos entrevistados Resp onde ntes Cargo Data Entrevista Tempo de Empresa Idioma Local A B C D E F G H I J Presidente Vice-Presidente Financeiro Gerente de Sistemas Diretor de Compras Analista de SAP

Gerente Global do Projeto Gerente de Planta

Analista de Custos Gerente de Controladoria Analista de Contas a Pagar

11/11/13 11/11/13 18/11/13 11/11/13 18/11/13 14/11/13 14/11/13 12/11/13 12/11/13 12/11/13 1 ano 1 ano 4 anos 4 anos 4 anos 5 anos 3 anos 1 ano 1 ano 1 ano Português Português Português Português Português Inglês Espanhol Espanhol Espanhol Espanhol São Paulo -BR São Paulo -BR São Paulo -BR São Paulo -BR São Paulo -BR Pacheco - AR Pacheco - AR Pacheco - AR Pacheco - AR Pacheco - AR