Implantação de sistemas ERP

Os principais fatores que levam ao desenvolvimento de um sistema são: (a) Pressão, (b) Oportunidade e (c) Racionalização. Esses sistemas podem ser inteligentes ou aplicativos. Os sistemas inteligentes são os chamados B.I. - Business Inteligence e os aplicativos são aqueles de que as empresas se utilizam no dia a dia (SAP, QAD dentre outros).

A estratégia de negócio está relacionada a organização, tecnologia e operações de decisões estratégicas (organização, tecnologia, qualidade e localização, gestão de talentos etc.) de apoio às empresas (SOMERS; NELSON, 2002). A chave para o desenvolvimento das capacidades dos sistemas de informação da empresa (SI) é saber articular o papel estratégico e gestão do próprio SI, definindo arquitetura e estrutura de controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e sua exploração (STRATMAN;ALEDA,2002).

O desafio de alcançar vantagem competitiva através de sistemas ERP é que eles representam uma significativa complexidade: geralmente são necessários vários anos para a implantação completa, incluindo a integração com o SI existentes, a realização de reestruturação e o ajuste da organização com o sistema ERP para ganhar uma vantagem competitiva (BEARD; SUMNER, 2004; DAVENPORT, 2000).

Para implantação de sistemas ou o desenvolvimento deste, existe uma metodologia o SDLC – System Development Life Cycle ou Ciclo de Vida de

Desenvolvimento de Sistema é um método utilizado para desenvolvimento, manutenção ou substituição de um sistema. Ele proporciona uma visão geral da implantação do sistema constituído em seis fases, permitindo uma perspectiva integrada do desenvolvimento.

 Identificação e Seleção do Projeto — fase em que todas as necessidades de SI (sistemas) da organização como um todo são identificadas, analisadas e estabelecidas num período.

 Planejamento e Inicio do Projeto — fase em que o projeto é explorado e questionado, para verificar se realmente será dado andamento no processo. Nessa fase, também é feito um planejamento detalhado do projeto para a condução das fases posteriores.

 Análise — o atual sistema da organização é estudado e estuda a alternativa para a troca para um novo sistema.

 Desenho (lógico e físico)— fase em que é descrita a solução recomendada, consentida nas especificações lógicas e depois físicas do sistema. A especificação lógica descreve as características funcionais do sistema para desenvolvimento, independente da plataforma de computador a ser aplicado. Já o desenho físico é o de/para das especificações lógicas vindas de um desenho lógico a partir do qual serão produzidas as especificações dos detalhes tecnológicos para que toda construção e toda programação possam ser corrigidas.

 Implantação — fase na qual o sistema é codificado, testado, instalado e suportado dentro da organização.

 Manutenção — fase na qual o sistema é reforçado e aplicado às melhorias contínuas.

Existe ainda um modelo, chamado de “reduzido”, que condensa o modelo acima de SDLC em apenas quatro fases: (a) Iniciação, (b) Desenvolvimento, (c) Implantação e (d) Operação e Manutenção. O conceito é similar ao SDLC, somente simplificando-o.

As primeiras pesquisas em ERP de fatores de sucesso de implantação (por exemplo, HOLANDA;LUZ,1999;JARRARET et al., 2000;GRABSKI et al.,

2001;SOMERS;NELSON,2001;AKKERMANS;VAN HELDEN,2002) listam resultados de fatores que contribuem para o sucesso de implementação de ERP.

No entanto, elas não indicam se todos os fatores eram necessários nem se todos os elementos necessários foram usados com o mesmo nível de esforço. Mais recentemente, Aloiniet (2007) enfatizou a importância das organizações com foco em maneiras de tornar sua implantação ERP de sucesso, comparando de um ponto de vista de gestão de risco para destacar a chave de fatores de risco de falha e seu potencial impacto sobre projetos de ERP de sucesso.

Grabski e Leech (2007) tornaram a pesquisa sobre a teoria de controle através da utilização da teoria econômica de complementaridade.O estudo mencionado pelos autores explorou a limitação de uma carteira de controles que foi a hipótese utilizada de uma forma singular, quando projetos complexos exigiram o uso de várias técnicas ao mesmo tempo. Ao examinar os pontos de riscos, os controles (associados com implantações de sistemas ERP) e desenvolvimento de fatores críticos de sucesso (quando usado em conjunto melhoram os resultados), descobriu-se que todos os fatores (FCS) foram necessários para a implantação e que nenhum fator, por si só, era suficiente para uma implantação bem sucedida.

Com base em um levantamento de organizações que implantaram sistemas de ERP, este levantamento agregou os fatores individuais específicos identificados na pesquisa anterior em cinco fatores mais abrangentes (SANGSTER, 2009, p 127):

 Gerenciamento de projetos;  Gestão da mudança;

 Alinhamento do negócio com o sistema de informação;  Supervisão (auditoria interna) e atividades;

 Consultor e atividades de planejamento.

Inúmeros controles existem dentro de cada uma das cinco categorias mais abrangentes(e alguns controles são aplicados em todas as categorias, de acordo com a teoria da complementaridade). A partir destas categorias as complexidades associadas com implantações de ERP de êxito podem ser vistas, e perdas de processos podem ser identificadas no que pode ser definido como implantações bem executadas que tiveram

falhas, Estas categorias podem ser utilizadas como um direcional para a implantação de um sistema ERP.

Aloiniet et al. (2007) realizaram uma análise de pesquisas publicadas em 1999 e concluíram que existem quatro grandes categorias de falha do sistema ERP:

1.Processo: quando o projeto não é concluído dentro do prazo e do orçamento. 2.Expectativa: quando o sistema de TI não corresponde às expectativas do usuário.

3.Interação: quando as atitudes dos usuários são negativas em relação ao TI. 4.Correspondência: quando não houver correspondência entre os sistemas de TI e os objetivos planejados.

No decurso da sua análise, identificaram 19 fatores de risco. Seus fatores são consistentes com aqueles identificados por Grabski e Leech (2007) e incluem: seleção inadequada da adoção do projeto ERP, baixo envolvimento dos usuários-chave, treinamento e instrução inadequados, processos de negócios de reengenharia inadequados, serviços de consultoria e ineficazes.

Existem grupos de usuários de ERP, tais como ERP SELECT, em 2004, ofereceram listas dos fatores que podem levar ao fracasso da implantação de ERP:

 Instrução (não entendimento do objetivo que o novo "sistema" é projetado para alcançar)

 Falta de comprometimento da alta direção (gestão está envolvida, mas não dedicada)

 Definição inadequada de requisitos (processos atuais não são endereçados de forma adequada)

 Seleção pobre do pacote ERP (o pacote não aborda as funções empresariais básicas do cliente)

 Recursos inadequados utilizados pelo cliente

 A resistência interna à mudança dos processos "antigos"

 A má adequação entre os procedimentos dos usuários e o software  As expectativas irreais dos benefícios e do ROI

 Treinamento inadequado (usuários não sabem como utilizar adequadamente a nova ferramenta)

 Expectativas de prazos irreais

 Aplicação de uma abordagem de baixo para cima (o processo não é visto como uma prioridade de alta gestão)

 O cliente não é devidamente abordado assim como não são planejadas corretamente as despesas envolvidas

Se a implantação do sistema ERP é bem sucedida, o foco da organização muda de uma orientação funcional para a orientação do processo (DAVENPORT, 2000; KREMZAR;WALLACE, 2001). Isso requer uma mudança na gestão e na estrutura contábil de relatórios, uma mudança na geração de relatórios (já que todos os dados estão agora centralizados em um banco de dados)estes relatórios gerados pelo próprio sistema é um requisito para a comunicação entre as áreas funcionais. A partir do momento em que os contadores não precisam mais gerar os relatórios "comuns", eles podem fornecer valor para a organização através da geração de relatórios de previsão e melhorias na análise de negócio. Isso é semelhante ao que Caglio (2003) chama de "hibridização" dos gestores contábeis.

Um projeto de ERP menos bem-sucedido pode aumentar as atividades em algumas tarefas existentes, absorvendo todo tempo dos usuários envolvidos. Com isso, é obrigado gastar menos tempo em outras tarefas , não deixando tempo disponível para desenvolver análises de para o negócio.

É inconcebível que o sucesso ou fracasso de uma aplicação ERP não tenha impacto sobre as pessoas envolvidas ou sobre as tarefas que os indivíduos desempenham.Reconhecendo a relevância da provável sucesso da implantação, Grabskiet al. (2009) utilizaram uma abordagem de estudo de caso para analisar as mudanças na contabilidade gerencial e no papel dos gestores contábeis resultantes da implantação de pacotes ERP em sete grandes organizações com sede no Reino Unido.Além disso, eles exploraram o efeito que o sucesso ou o fracasso na implantação das mudanças que ocorreram. O estudo constatou que, em todos os 7 estudos de caso, o papel dos gestores contábeis foi afetado e que as mudanças no papel foram relacionadas ao sucesso da implantação do sistema.

Assim, implantações de maior sucesso resultaram em mudanças dramáticas para a natureza de seu papel, processo através do qual o gestor contábil se tornou consultor

de negócios e tomou medidas proativas para ajudar os vários executivos e tomadores de decisão.

Por outro lado, implantações em menos bem-sucedidas trouxeram um impacto disfuncional sobre os gestores contábeis— mesmo quando se esperava que as tarefas fossem executadas não houve mudança.

O quadro 5 apresenta os fatores de sucesso e insucesso que podem ocorrer na implantação do sistema, fundamentos nos aspectos já analisados pelos autores referenciados, onde demonstra-se que a implantação do sistema ERP não depende única e exclusivamente da área técnica de TI, mas sim das pessoas envolvidas no processo e seu planejamento junto ao projeto.

Quadro 5 - Fatores de Sucesso e Insucesso na Implantação de ERP

Sucesso Insucesso

Gerenciamento do Projeto Processo Aloiniet Gerenciamento de Mudança Expectativa Et al.

Alinhamento do Negócio Interação (2007) Supervisão e Atividades Correspondência ERP

Consultor Recurso Inadequado Select Atividades de Planejamento Treinamento Inadequado (2004) Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.

2.4. _{Aspectos comportamentais relacionados à implantação de}