Cinco Forças Competitivas de Porter

O estudo pretende analisar os níveis da concorrência em que as empresas estão inseridas. De acordo com Porter (2004), a intensidade da concorrência em uma indústria, seja de serviços ou de bens tangíveis, não é uma questão de coincidência ou de má sorte, ao contrário, a concorrência em uma empresa tem raízes em sua estrutura básica e vai além do comportamento do consumidor e dos

atuais concorrentes. O grau da concorrência em uma empresa depende de cinco forças competitivas básicas, que são apresentadas na figura 1.

Nem todas as indústrias têm o mesmo potencial. Elas diferem fundamentalmente em seu potencial de lucro final à medida que o conjunto das forças difere. As forças variam de intensas, em indústrias como a de pneus, papel e aço em que nenhuma empresa obtém retornos espetaculares, a relativamente moderada, em indústrias como de equipamentos de perfuração de petróleo, cosméticos e artigos de toalete em que altos retornos são bastante comuns (PORTER, 2004).

Figura 1: Cinco forças competitivas de Porter Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 4).

A empresa precisa encontrar dentro de sua estratégia competitiva uma posição em que a companhia possa melhor se defender contra essas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor Porter (2004). O conhecimento dessas fontes subjacentes da pressão competitiva coloca em destaque os pontos fortes e pontos fracos críticos da companhia, anima o seu posicionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e colocam em destaque as áreas em que as tendências das indústrias são da maior importância, quer como oportunidades, quer como ameaças. As cinco forças competitivas, entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos

compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre ou atuais concorrentes refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais são todos concorrentes para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares.

De acordo com Porter (2004), todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias.

a) Ameaça de Entrada

Para Porter (1999), os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participação no mercado e, em geral, recursos substanciais. Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade. Companhias provenientes de outros mercados e que estão se diversificando com aquisições em uma determinada indústria com freqüência usam seus recursos para causar uma mudança completa.

A seriedade da ameaça de entrada depende da expectativa dos entrantes em relação às barreiras existentes e à reação dos concorrentes. Se as barreiras de entrada forem altas e os recém-chegados esperarem uma forte retaliação dos concorrentes, é evidente que não representarão sérias ameaças.

São seis os principais sustentáculos das barreiras de entrada, de acordo com Porter (1999):

1. Economia de Escala. Essas economias bloqueiam a entrada, forçando os aspirantes a ingressar em grande escala ou a aceitar uma desvantagem de custos. As economias de escala na produção, pesquisa, marketing e serviços talvez sejam as principais barreiras de entrada no setor de computadores de grande porte. As economias de escala também atuam como obstáculos na distribuição, na utilização da força de vendas, nos financiamentos e em qualquer outra parte da empresa.

2. Diferenciação do Produto. A identificação com a marca cria barreiras que forçam os entrantes a vultosos investimentos para superar a lealdade dos clientes. A propaganda, os serviços aos clientes, o pioneirismo no setor e as peculiaridades do produto estão entre os principais fatores que fomentam a identificação com a marca. Esta talvez seja a mais importante barreira de entrada nos setores de bebidas não alcoólicas, medicamentos vendidos em drogarias, cosméticos, bancos de investimento e consultorias de contabilidade. No esforço de erigir elevadas cercas em torno das empresas, os fabricantes de cerveja associam a identificação com a marca às economias de escala em produção, distribuição e marketing.

3. Exigências de Capital. A necessidade de investir vultosos recursos financeiros como requisito para competição também representa uma barreira de entrada, sobretudo se o capital se destinar a despesas irrecuperáveis em propagandas de lançamento ou em P&D. As exigências de capital são impostas não apenas pelas instalações físicas, mas também pelo crédito aos clientes, pelos estoques e pela absorção dos prejuízos iniciais. Embora as grandes corporações disponham dos recursos financeiros para invadir qualquer setor, as enormes exigências do capital de certas áreas, como fabricação de computadores e extração mineral, limitam a quantidade de prováveis entrantes.

4. Custos de Mudança. Uma barreira de entrada é criada pela presença de custos de mudança, ou seja, custos com que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor de produto para outro. Os custos de mudança podem incluir custos de um novo treinamento dos empregados, custo de novo equipamento auxiliar, custo e tempo para testar ou qualificar uma nova fonte, necessidade de assistência técnica em decorrência da confiança depositada no vendedor, novo projeto do produto, ou mesmo custos psíquicos de desfazer um relacionamento. Se esses custos de mudança são altos, os recém-chegados precisam oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho para que o comprador decida deixar um produtor já estabelecido.

5. Acesso a Canais de Distribuição: É claro que o recém-chegado precisa assegurar a distribuição de seus produtos ou serviços. Por exemplo, um novo produto alimentício deve remover outros das prateleiras dos supermercados

através de descontos de preços, promoções, intensos esforços de vendas ou de algum outro meio. Quanto mais limitados os canais atacadistas ou varejistas e quanto maior o grau de ocupação com seus concorrentes, mais difícil será a entrada no setor.

6. Política Governamental: O governo é capaz de limitar e até mesmo bloquear a entrada em certos setores, por meio de controles como exigências de licença prévia e limitações ao acesso às matérias-primas. Os setores regulamentados, como transporte rodoviário, varejo de bebidas alcoólicas e despacho de cargas, são exemplos notáveis. O governo às vezes também desempenha um importante papel indireto, influenciando as barreiras de entrada por meio de controles como normas de poluição da água e do ar e normas de segurança do trabalho.

b) Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

De acordo com Porter (2004), a rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posição com o uso de táticas, como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados e percebem a oportunidade de melhorar sua posição. Na maioria das indústrias, os movimentos competitivos de uma firma têm efeitos notáveis em seus concorrentes e podem, assim, incitá-los à retaliação ou aos esforços para conter estes movimentos; ou seja; as empresas são mutuamente dependentes. Este padrão de ação e reação pode, ou não, permitir que a empresa iniciante e a indústria como um todo se aprimorem. Se os movimentos e contramovimentos crescerem em um processo de escalada, todas as empresas da indústria poderão sofrer as conseqüências e ficar em situação pior do que a inicial.

Algumas formas de concorrência, notadamente a concorrência de preços, são altamente instáveis, sendo bastante provável que deixem toda a indústria em pior situação do ponto de vista da rentabilidade. Os cortes de preços são rápidas e facilmente igualados pelos rivais, e uma vez igualados, eles reduzem as receitas para todas as empresas, a menos que a elasticidade-preço da indústria seja bastante alta. Por outro lado, as batalhas de publicidade podem expandir a demanda

ou aumentar o nível de diferenciação do produto na indústria com benefício para todas as empresas (PORTER, 2004).

c) Pressão dos Produtos Substitutos

Segundo Porter (2004), todas as empresas em uma indústria, em termos amplos, estão competindo com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.

A identificação de produtos substitutos por meio de pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria, algumas vezes pode ser uma tarefa sutil e leva o pesquisador a negócios aparentemente muito afastados da indústria. Corretores de títulos, por exemplo, se defrontam cada vez mais com substitutos como imóveis, seguros, mercados de câmbio e outras maneiras de o indivíduo investir capital, acentuadas em importância pelo fraco desempenho dos mercados de ações (PORTER, 2004).

Para Porter (2004), os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que estão sujeitos à tendência de melhoramento do seu trade-off de preço- desempenho com o produto da indústria, ou são produzidos por indústrias com lucros altos. No último caso, muitas vezes os substitutos entram rapidamente em cena se algum desenvolvimento aumenta a concorrência em suas indústrias e ocasiona redução de preço ou aperfeiçoamento do desempenho. A análise dessas tendências pode ser importante na decisão acerca de tentar suplantar estrategicamente um substituto ou de planejar a estratégia considerada, por exemplo, os sistemas de alarme eletrônicos representam um substituto potente da mão-de-obra. Além disso, eles se tornam cada vez mais importantes, dado que os serviços de proteção com uso intensivo de mão-de-obra enfrentam uma escalada de custo inevitável, enquanto que os sistemas eletrônicos têm grande probabilidade de melhorar seu desempenho e reduzir seus custos. Assim, a resposta adequada das empresas de guardas de segurança é, provavelmente, oferecer pacotes de guardas e sistemas eletrônicos, baseados na redefinição dos guardas sistemas eletrônicos

de segurança como um operador qualificado, em vez de tentar competir com os sistemas eletrônicos diretamente.

d) Poder de Negociação dos Compradores

Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, tudo à custa da rentabilidade da indústria. O poder de cada grupo importante de compradores da indústria depende de certas características quanto à sua situação no mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em comparação com seus negócios totais Porter (2004).

As fontes de poder de negociação dos compradores podem ser atribuídas a consumidores bem como a compradores industriais e comerciais; necessita-se apenas de uma modificação do quadro de referência. Por exemplo, os consumidores tendem a ser mais sensíveis aos preços se estiverem comprando produtos não diferenciados, que representam uma despesa relativamente alta em relação às suas rendas, ou do tipo em que a qualidade não é particularmente importante para eles (PORTER, 2004).

De acordo com Porter (2004), o poder de compra de atacadista e varejista é determinado pelas mesmas regras, com um importante acréscimo. Varejistas podem ganhar bastante poder de negociação em relação aos fabricantes quando podem influenciar as decisões de compra dos consumidores, como fazem em componentes de áudio, joalharia, eletrodomésticos artigos esportivos e outros produtos. Atacadistas podem ganhar poder de negociação se puderem influenciar as decisões de compra dos varejistas ou de outras empresas para as quais vendam.

e) Poder de Negociação dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem, consequentemente, sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos a seus próprios preços.

De acordo com Porter (2004), as pessoas podem pensar em geral nos fornecedores como outras empresas, mas a mão-de-obra também deve ser reconhecida como um fornecedor e que exerce grande poder em muitas indústrias. Existe grande evidência empírica de que empregados altamente qualificados e escassos e/ou mão-de-obra firmemente sindicalizada podem absorver uma proporção significativa dos lucros potenciais de uma indústria. Quando a força de trabalho é rigidamente organizada ou a oferta escassa de mão-de-obra tem o seu crescimento restringido, o poder da mão-de-obra pode ser alto.

As condições que determinam o poder dos fornecedores não só estão sujeitas a mudanças como, com frequência, estão fora do controle da empresa. Entretanto, como com relação ao poder dos compradores, a empresa pode, às vezes, melhorar sua situação pela estratégia. Ela pode aumentar sua ameaça de interação para trás, buscar a eliminação de custos de mudança e coisas semelhantes.

As cinco forças competitivas de Porter fornecem os meios necessários para a empresa estudar o mercado e, com isso, poder se posicionar da melhor forma considerando os produtos concorrentes. No entanto pode-se estudar o mercado sob outra visão, a de Ansoff com sua matriz, a qual segue no próximo subtítulo.