Colaboração/Cooperação/Parcerias/Alianças

No ambiente das redes globais de informações, “é praticamente impossível para uma organização inovar de forma isolada, sem a colaboração de parceiros arcando com todos os custos” (ARRUDA; ROSSI; SAVAGET, 2009, p.39). Para Camarinha-Matos et al. (2009), a colaboração é o processo pelo qual as instituições compartilham informações, responsabilidades e recursos com planejamento, implantação e avaliação das atividades para o alcance de um objetivo comum.

Arruda, Rossi e Mendes (2011) notam que os investimentos da empresa em inovações aumentam devido à complexidade e à necessidade de maior especialização do conhecimento, que vai desde as fases iniciais do desenvolvimento até a comercialização. A colaboração, neste contexto, exerce o efeito de minimizar os riscos envolvidos na inovação. Assim, a colaboração depende de processos de aprendizagem no qual são identificadas as especificidades de cada contrato, as formas de relacionamentos e as fases estabelecidas em cada contrato para a definição do papel dos parceiros nos projetos conjuntos de desenvolvimento tecnológico (ETHIRAJ et al. , 2005).

Já a cooperação é definida pela Pesquisa de Inovação Tecnológica (2008, p. 24) “como a participação ativa da empresa em projetos conjuntos de P&D e outros projetos de inovação com outra organização (empresa ou instituição)”. Para Camarinha-Matos et al. (2009), a cooperação envolve mais que a troca de informações e ajustes nas atividades. A empresa partilha os recursos para obtenção das metas dividindo o trabalho e gerando valor com a participação dos envolvidos de uma forma praticamente independente. Sob este aspecto, Ethiraj et al. (2005) afirmam que a cooperação é uma forma institucional de gerir e interferir nas atividades de pesquisa, na arquitetura dos contratos e nos projetos de pesquisa e, portanto, é preciso definir prioridades quanto aos investimentos, tempo, diretrizes e metas.

No Brasil, de acordo com a Engenhar (dados da pesquisa PINTEC realizada pelo IBGE, 2011), houve um aumento da cooperação no setor industrial em relação à mesma pesquisa realizada em 2008. O Gráfico 6 mostra que em 2008, 10,1% das empresas industriais haviam estabelecido algum tipo de parceria para inovar, ao passo que em 2011 esse indicador passou para 15,9%.

Gráfico 6 - Cooperação entre empresas industriais brasileiras

Fonte: Engenhar (2014, p. 6).

Embora a cooperação tenha crescido 4,8 pontos percentuais no período, os projetos em parcerias com as ICTs diminuiram. Em 2008, a PINTEC registrou 528 projetos das ICTs em parceria com as empresas e, em 2011, foram registrados 502 projetos. Essa queda, explica o gerente da Pintec, é devido ao alto custo da inovação, à falta de pessoal qualificado e ao risco. Esses obstáculos no Brasil são significativos e interferem nas taxas de inovação (ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS INOVADORAS, 2014).

Quanto à parceria, Arruda, Rossi e Mendes (2011, p.8) a veem “como um acordo entre duas ou mais partes, no qual recursos, conhecimento e capacidades são compartilhados com o objetivo de aumentar a competitividade de cada uma das partes”. O primeiro requisito para firmar parcerias é definir os objetivos de negócios e, estas, na visão de Chesbrough e Schwartz (2007), podem ser para aumentar a rentabilidade, reduzir o tempo de mercado, aumentar a capacidade de inovação, criar uma maior flexibilidade em P&D e/ou ampliar o acesso ao mercado.

Nas relações de parcerias, Arruda (2011) identifica os principais relacionamentos das empresas mensurando a importância dos parceiros, em uma

escala de sete pontos. Os fornecedores, os funcionários, as instituições de pesquisa e as empresas do mesmo grupo, apresentam o maior nível de parcerias.

O Gráfico 7 apresenta o ranking dessas parcerias.

Gráfico 7 - Parcerias para inovação

Fonte: Arruda (2011, p. 6).

A capacidade de obter e combinar conhecimentos próprios ou externos depende dos objetivos de inovação estabelecidos pelas empresas parceiras (ARRUDA; ROSSI; SAVAGET, 2009; CHESBROUGH; SCHWARTZ, 2007). Eisenhardt e Martin (2000) destacam, ainda, a importância das competências que decodificam, transformam e aplicam os conhecimentos. A seleção das práticas e rotinas, para os autores é especialmente difícil devido à incorporação das experiências no dia a dia da empresa que tende a generalizar as experiências, adotando práticas com base em alguns contratos de aliança firmados com outras empresas.

Logo, a visão estratégica da empresa deve estar alinhada à gestão da inovação que, por sua vez, precisa estar alinhada à Gestão de Ideias para identificação das fontes que permitam a realização de parcerias tornando a estratégia organizacional um ativo de valor agregado (EBNER; LEIMEISTER; KRCMAR, 2009).

No que tange à realização de alianças, Lin e Wu (2010) afirmam que é uma estratégia que combina estruturas de incentivos de mercado com controle

administrativo associado à hierarquia para proporcionar canais de acesso ao conhecimento não disponível na ausência de colaboração. As alianças oportunizam aprendizado devido à troca das diferentes bases de conhecimento permitindo que as empresas observem as operações dos parceiros recebendo feedback do conhecimento técnico dos mesmos (LIN; WU, 2010).

No entanto, para Slowinski e Sagal (2010), o sucesso da aliança depende do alinhamento dos objetivos e dos termos firmados em contratos. Esse alinhamento não significa total concordância entre as partes, sem opiniões divergentes, e sim oportunidades iguais para todos. Sem o alinhamento, as diferentes partes interessadas trabalham a partir de diferentes entendimentos sobre os fins, termos e prioridades da aliança. Como consequência, a coordenação dos recursos internos necessários para a implementação bem-sucedida se torna impossível (SLOWINSKI; SAGAL, 2010).

Observa-se, apesar da divergência dos conceitos apresentados, que as práticas e rotinas devem ser simples, ágeis, estáveis e com resultados previsíveis. As relações de cooperação efetivadas em redes de inovação demandam, no desenvolvimento de competências, a colaboração para ser incorporada no dia a dia da empresa. Para tanto, todos os mecanismos utilizados na empresa para realizar parcerias, termos de cooperação e alianças devem ser capazes de orientar a evolução das capacidades e gerar confiança para a manutenção da imagem da empresa de forma a alavancar a sua competitividade (EISENHARDT; MARTIN, 2000).