Coleta das Informações

A coleta das informações ocorreu durante os meses de outubro e novembro de 2006 e deu-se a partir de três etapas principais, as quais foram realizadas em apenas uma sessão que durou aproximadamente 60 a 90 minutos com cada gestor.

Três estratégias de coleta de dados foram utilizadas: uma entrevista semi- estruturada, um procedimento semi-estruturado de escolha de características pré-selecionadas pelo pesquisador e um questionário do tipo escolha forçada contendo questões fechadas.

A primeira etapa teve como objetivo identificar os elementos que compõem o esquema cognitivo dos dois grupos de gestores sobre o que é uma organização inovadora. Para tanto, utilizou-se uma entrevista semi-estruturada e em profundidade com os gestores de cada empresa participante do estudo. Segundo Rosssman e Rallis (1998), nas entrevistas em profundidade são desenvolvidas compreensões mais significativas pelo diálogo entre entrevistador e entrevistado co-construíndo significados. A entrevista leva, assim, ao mundo do entrevistado até onde eles possam (ou escolham) verbalmente relatar o que está em suas

mentes. O enfoque da entrevista semi-estruturada ou semi- guiada é tipicamente usado em estudos qualitativos. O propósito de entrevistas semi-dirigidas é extrair a visão de mundo do participante. Para tanto, o pesquisador desenvolve categorias ou temas a explorar, mas permanece aberto para explorar temas que o participante traga consigo. Assim, o pesquisador identifica alguns temas amplos, em forma de perguntas, para ajudar a descobrir os significados ou perspectivas do participante (ROSSSMAN e RALLIS,1998).

A entrevista centrou-se em uma única questão chave que investigou o que era uma organização inovadora na concepção dos gestores. À medida que as respostas foram sendo elaboradas, algumas intervenções do pesquisador eram realizadas com o objetivo de aprofundar e ou esclarecer algum ponto da resposta. Esta parte da coleta de dados foi gravada.

A segunda etapa da coleta de dados envolveu um procedimento que teve como objetivo principal identificar o grau de centralidade atribuído pelos gestores a algumas características que a literatura científica aponta como sendo próprias de uma organização inovadora. O grau de centralidade é obtido a partir da combinação de dois aspectos. Primeiro, pela ordem de escolha das características, ou seja, aquelas escolhidas em primeiro lugar são consideradas mais importantes, pois, segundo a teoria das representações sociais (Moscovici, 1976) estão mais salientes e mais significativamente representadas nas estruturas de conhecimento dos indivíduos. Em segundo lugar, a frequencia com que determinada característica é escolhida determina o quanto ela é difundida e compartilhada entre os membros de um grupo ou de uma organização.

Assim, podem-se resumir os procedimentos envolvidos nesta segunda etapa de coleta dos dados a partir dos seguintes passos:

1. Uma lista contendo 16 características foi apresentada aos entrevistados, impressas em etiquetas adesivas;

2. Solicitou-se que os entrevistados analisassem cada uma das características e em seguida, escolhessem dentre todas, àquelas que considerassem as ma is importantes para definir uma organização inovadora;

3. Uma folha grande, em branco, foi apresentada aos entrevistados para que fossem destacando as etiquetas com as características e fossem colando na folha em branco, ordenando-as hierarquicamente em termo s de sua importância;

4. Por último, após os participantes terem escolhido livremente as características mais importantes solicitava-se que eles escrevessem ao lado de cada característica escolhida porque a consideravam importante para a inovação. A seguir, apresenta-se uma Figura ilustrando o resultado gerado por este segundo procedimento de coleta de dados.

Este último procedimento permitiu captar como os gestores estruturam o seu conhecimento a respeito de cada característica identificando, assim, os filtros cognitivos que entram em cena ao se buscar compreender teorias científicas de inovação.

O tempo de duração desta segunda etapa foi bastante variado, tendo em vista que dependia do número de características escolhidas pelos gestores. Em média, variou de 15 a 40 minutos, aproximadamente.

A terceira e última etapa da coleta de dados envolveu a aplicação de um questionário de escolha forçada conforme Escala de Thurstone (NUNNALLY & BERNSTEIN, 1994). Tal procedimento teve como objetivo central investigar o grau de compartilhamento de um conjunto de teorias científicas de organização inovadora entre os gestores participantes do estudo.

Uma explicação teórica dos fundamentos de tais modelos é apresentada no capítulo que trata da delimitação do objeto de estudo. Na Figura 15 apresentam-se os itens que caracterizam cada um dos modelos de gestão estudados e que correspondem às afirmações que integram as questões do questionário aplicado.

Conforme se pode observar na Figura 15, cada um dos dois modelos de gestão se divide em duas teorias. Cada teoria, por sua vez, é caracterizada por quatro tipo de afirmações. As afirmações foram colocadas em pares de forma que os respondentes deveriam optar por uma das alternativas do par que melhor respondesse a questão inicial do questionário: “ para que uma organização seja considerada inovadora ela deve...” (ver anexo 1) As afirmações foram selecionadas de modo que representassem características centrais do Modelo de Gestão Organizacional, definido por duas teorias opostas conforme concebidas por Chanlat (2002): gestão burocrática/taylorista ou Excelência/participativo. Também compunham as afirmações do questionário questões relacionadas ao Modelo de Gestão de Pessoas baseados nos tipos agency ou community preconizado por Rosseau e Arthur (1999).

A formação dos pares de itens é definida com os cruzamentos entre elas de modo que a item IA1, por exemplo, seja cruzada com todas as demais afirmações com exceção daquelas que também tenham o código IA. Ou seja, não há a comparação entre itens pertencentes à mesma teoria que caracteriza o modelo de gestão. No total, cada item aparece 12 vezes na formação dos pares. Portanto, cada item pode ser escolhido no máximo 12 vezes. A tabela 5 ilustra como ficou a distribuição dos pares de afirmações por tipo de modelo de gestão e tipo de teoria que o caracteriza.

M O D E L O D E G E S T Ã O T I P O D E M O D E L O D E G E S T Ã O C A R A C T E R I Z A Ç Ã O D O M O D E L O D E G E S T Ã O I - M O D E L O D E G E S T Ã O O R G A N I Z A - C I O N A L IA - T A Y L O R I S T A / T E C N O B U R O C R Á - T I C O

IA1- Deve haver uma clara separação entre quem planeja e quem executa o trabalho

IA2- As decisões organizacionais devem estar concentradas no topo da hierarquia

IA3- Deve haver uma descrição detalhada e documentada de todas as funções da organização, especificando todos os passos a serem dados, bem como a sucessão destes passos IA4- Observar o que está acontecendo nas empresas similares de sua região para depois tomar decisões sobre o seu negócio

I B - E X C E L Ê N C I A / P A R T I C I P A T I V O

IB1- O trabalho deve ser distribuído de forma que os trabalhadores possam atuar em várias posições ou funções IB2- O poder decisório deve estar diluído entre os diversos níveis hierárquicos da empresa

IB3- Deve ter uma documentação dos padrões do fluxo de trabalho, detalhando principalmente metas de qualidade e de produção

IB4- A empresa deve construir redes internas e externas de parcerias como forma de garantir excelencia de desempenho I I- G E S T Ã O D E P E S S O A S IIA - M O D E L O A G E N C Y

IIA1 – Estimular algum nível de competição para melhorar o desempenho dos trabalhadores

IIA2- Valorizar o trabalhador que trata o seu emprego como se fosse um negócio próprio

IIA3- Incentivar que o trabalhador construa redes fora da organização para assegurar novas oportunidades de trabalho IIA4- Considerar que o vínculo com o trabalhador pode ser rompido a qualquer instante

I I B - M O D E L O C O M M U N I T Y

IIB1-. Estimular a cooperação entre os trabalhadores IIB2- Estimular o trabalho em equipe com troca de conhecimentos e aprendizagens.

IIB3- A empresa deve fortalecer o vínculo de comprometimento do trabalhador com a organização. IIB4 – A empresa deve preocupar-se em manter e integrar os seus colaboradores

Figura 15: Caracterização dos modelos de gestão e dos itens que integram o questionário de escolha forçada

Tabela 5: Distribuição dos pares de itens por tipo de modelo de gestão e tipo de teoria que o caracteriza.

IA1 IA2 IA3 IA4 IB1 IB2 IB3 IB4 IIA1 IIA2 IIA3 IIA4 IIB1 IIB2 IIB3 IIB4

12 14 6 8 11 4 2 7 10 45 5 15 17 25 3 1 18 22 36 20 34 16 13 28 23 49 33 26 41 29 9 53 24 32 66 50 44 21 19 42 48 83 76 31 69 37 27 61 30 38 82 56 55 39 35 51 57 89 85 43 115 47 65 71 40 52 90 64 67 72 59 54 77 114 87 105 119 75 79 99 46 58 100 86 70 84 78 73 81 121 91 109 127 103 93 135 60 68 108 104 94 96 98 92 123 136 95 117 137 125 101 145 62 88 116 110 107 120 118 144 146 142 97 138 149 133 113 153 74 102 130 128 124 129 132 152 159 151 111 143 157 139 131 155 80 122 134 154 126 140 148 164 168 165 158 156 167 141 169 175 106 150 162 170 166 160 172 173 180 171 186 161 179 147 177 188 112 187 174 189 176 190 182 184 183 191 194 178 192 163 185 193