COMO COMUNICAR A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO?

Fornecer feedback consiste em apresentar a uma pessoa a percepção sobre seu comportamento e como este afeta o comportamento das pessoas que estão ao seu redor, bem como os resultados do setor e da organização.

O objetivo do feedback é ampliar a consciência e redirecionar escolhas da pessoa que o recebe, já que fornece informações necessárias para a refl exão e possíveis mudanças (PIERUCCINI, 2002).

De acordo com Williams (2005), existem quatro tipos de feedback: positivo, corretivo, insignifi cante e ofensivo.

• Feedback Positivo: reforça comportamentos apropriados. Ex.: você trabalhou bem quando comandou as reuniões do setor.

• Feedback Corretivo: objetiva modifi car comportamentos, então, deve-se descrever o que a pessoa fez de errado e auxiliá-la na alteração do comportamento. Ex.: você serviu bem ao projeto quando trouxe todas as informações do cliente, mas gostaria que registrasse tudo no e-mail.

• Feedback Insignifi cante: é realizado de forma vaga e genérica, não gerando nenhum impacto em quem recebe. Ex.: você é muito bom, continue assim!

GESTÃO DO DESEMPENHO Capítulo 3

• Feedback Ofensivo: magoa e prejudica a pessoa que recebeu. Ex.:

você é muito lento e enrolado exercendo a função de estoquista.

Como o feedback pressupõe mudança de comportamento, Alexander (2006) afi rma que o estado emocional gerado por um feedback determina se a pessoa avaliada mudará ou não seu comportamento. Determinados profi ssionais receberão as críticas de forma negativa e resistirão à mudança, resultando em perdas para a empresa, pois essa resistência pode agregar atitudes negativas e queda na motivação. Outros profi ssionais vão procurar mudar o comportamento para não receber novas críticas no futuro.

Com base nesse cenário, cabe ao líder identifi car a personalidade e a forma de agir dos integrantes da sua equipe para encontrar a melhor forma de fornecer feedback para cada um, considerando todo o contexto.

Para ser efi caz, o feedback necessita: descrever comportamentos e não julgá-los; descrever um comportamento específi co; deve ser compatível com as necessidades de ambas as partes; dirigidos a comportamentos passíveis de serem modifi cados; oportuno, ou seja, mais próximo possível da ocorrência do comportamento; e esclarecido, isto é, deve-se ter a certeza de que quem recebeu o feedback tenha entendido e interpretado de forma correta (MOSCOVICI, 2003).

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LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo

No ano de 2016, foi publicada uma matéria, no portal RH <http://

www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Materia/10486/conheca-a-avaliacao-de-desempenho-da-tam.html>, apresentando, de forma resumida, o processo de avaliação de desempenho da TAM. Vamos conhecer?

O processo de avaliação de desempenho iniciava com a fi xação de metas. Após isso, dava-se início a avaliação propriamente dita.

Ao fi nal de cada semestre, o gestor tinha uma conversa com seu subordinado com a intenção de verifi car o andamento das atividades.

Essa conversa era denominada “ajuste de rota”. No fi nal do ano, acontecia o processo de autoavaliação. O profi ssional realizava uma refl exão sobre o seu desempenho, enfatizando seus resultados e a forma como estes foram alcançados. Após essa autoavaliação, ele se preparava para receber o feedback. No entanto, o feedback não era apenas do avaliador para o avaliado e sim de “mão dupla”, ou seja, do avaliado para o avaliador também. Para que a conversa entre eles fosse produtiva, deviam estar bem preparados. Nesse momento de conversa, chegava-se a avaliação de desempenho fi nal, em que era feito um balanço do que foi o trabalho executado durante todo o ano.

Após estruturar o processo de avaliação de desempenho, com base nas características e particularidades da organização, é necessário compreender quais as vantagens dessa atividade.

As vantagens da avaliação de desempenho humano estão ilustradas na Tabela 1, apresentada a seguir.

TABELA 1 – VANTAGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO VANTAGENS

Identifi car os profi ssionais que precisam de aperfeiçoamento.

Defi nir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa.

Descobrir novos talentos da organização.

Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados.

Fornecer feedback aos empregados.

Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.

FONTE: Marras (2002)

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Você pensou na possibilidade de o processo de avaliação de desempenho ser malconduzido? Quais as consequências dessa má condução para a organização?

Caso não seja bem conduzida, a avaliação de desempenho pode gerar alguns transtornos para a gestão da organização. As principais distorções da avaliação de desempenho destacadas por Tachizawa (2001) são:

• A tendência que algumas pessoas têm de abrandar o julgamento dos avaliados (leniência).

• A tendência de se nivelar o julgamento de uma pessoa por cima ou por baixo (efeito halo).

• A ocultação ou distorção proposital de informações sobre o julgamento do avaliado, com o objetivo de benefi ciá-lo ou prejudicá-lo (falsidade).

• Os obstáculos políticos, que ocorrem quando o avaliador distorce a avaliação por interesse político.

• Os obstáculos interpessoais, que ocorrem quando o avaliador se deixa levar por simpatias ou antipatias pessoais e diferentes graus de rigor, que ocorre quando alguns avaliadores são mais rigorosos do que outros.

É necessário compreender quais elementos são pertinentes à avaliação de desempenho humano e que eles devem estar voltados para a melhoria, ou seja, a avaliação de desempenho humano é uma ferramenta gerencial que objetiva melhorar o desempenho do indivíduo, elevar a sua satisfação, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas. Deve proporcionar envolvimento, participação e compromisso com o aumento da inovação, mudança e fl exibilidade organizacional. Trata-se de uma ferramenta (um meio) e não o destino (um fi m) (CHIAVENATO, 2005).

A avaliação de desempenho não pode fi car limitada ao julgamento que o gestor realiza, periodicamente, a respeito do comportamento de seus subordinados.

Também não pode ser rígida, mecanicista, formal e limitada. O avaliado não pode ter uma posição passiva e submissa com relação aos resultados apresentados.

Ao contrário, deve ser um processo dinâmico, interativo, criativo, para que o avaliador e o avaliado criem condições de atingir seus objetivos individuais e organizacionais (CHIAVENATO, 2005).

LiDErANÇA, MoTiVAÇÃo E GESTÃo Do DESEmPENHo

1 (Questão CESPE – MPE-PI 2018) No processo de avaliação de desempenho de pessoas, é possível avaliar as competências dos empregados por meio da observação dos comportamentos que eles exibem na execução de suas atividades. Essa afi rmação está:

( ) Certa.

( ) Errada.

2 (Questão CESPE – MPE-PI 2018) O objetivo do feedback é possibilitar a melhoria de comportamentos observados nos empregados. No entanto, a menção de aspectos positivos é uma ação de reconhecimento que descaracteriza o propósito do uso dessa ferramenta. Essa afi rmação está:

( ) Certa.

( ) Errada.

3 (Questão FGV – AL-RO 2018) Qual a ferramenta que permite avaliar o desempenho de um funcionário por diversas fontes (como gerentes, clientes, subordinados, além do próprio avaliado), visando compreender suas defi ciências e auxiliar na evolução das suas competências?

a) ( ) Feedback 360º.

b) ( ) Meta primordial.

c) ( ) Competência relacional.

d) ( ) Avaliação sustentável.

e) ( ) Ciclo de desempenho.

4 (Questão CESPE – ABIN 2018) O estabelecimento de objetivos de desempenho entre superiores e subordinados de maneira democrática, participativa e mobilizadora é uma característica da administração por objetivos. Essa afi rmação está:

( ) Certa.

( ) Errada.

5 (Questão QUADRIX – CFO-DF 2017) Entre as aplicações e os propósitos da avaliação do desempenho estão os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Essa afi rmação está:

( ) Certa.

( ) Errada.

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6 (Questão IBFC – EBSERH 2016) Quanto à Avaliação de Desempenho, assinale a alternativa INCORRETA:

a) ( ) É uma ferramenta de gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários de uma determinada empresa.

b) ( ) É um processo de identifi cação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando a sua postura profi ssional e seu conhecimento técnico.

c) ( ) É um identifi cador de novos talentos dentro da própria organização, por meio da análise do comportamento e das qualidades de cada indivíduo.

d) ( ) É um tipo de avaliação em que o gestor não poderá avaliar melhor seus subordinados e nem melhorar o clima de trabalho, pois as mudanças nem sempre são positivas.

e) ( ) É um método importante para eliminar achismos e palpites quando da avaliação de um funcionário. É um meio de obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma possível mudança na gestão de recursos humanos da empresa.