Competitividade Organizacional

Segundo Raps (2004) podemos considerer que poucas organizações têm sucesso na implementação de seus planos estratégicos, aponta que o índice de real sucesso está no intervalo de 10 a 30%, situação essa que pode ser vista como desestimuladora para o uso do planejamento estratégico, contudo, afirma que as organizações necessitam melhorar a implementação de seus planejamentos estratégicos, mesmo com os problemas freqüentes entre o pensado e o realizado. Uma das formas que sugere para melhorar esse design é considerar na implementação estratégica quatro fatores chaves: (i) Cultura Organizacional; (ii) Estrutura Organizacional; (iii) Recursos Humanos; e (iv) Instrumentos e Sistemas de Controle.

Igualmente outros autores como Blumentritt e Danis (2006) apontam que um fator para o sucesso de uma administração estratégica reside na habilidade de equalizar o ajuste e a coerência entre os fatores competitivos – internos e externos – de uma organização, de maneira a facilitar uma alta performance. Há muitas definições de estratégia, e.g., Mintzberg percebe cinco definições distintas para estratégia: plano, estratagema, padrão, posicionamento, e perspectiva. (MINTZBERG; AHLSWTRAND e LAMPEL, 2005)

Já segundo Kluyver e Pearce II (2006) consideram que uma boa estratégia deve concentrar-se na criação de valores para os stakeholders e shareholders, através da satisfação dos consumidores e da valorização da marca, frisam que se uma organização pode realizar essa tarefa melhor que suas concorrentes, provavelmente conta com uma estratégia superior.

Neste contexto, há duas linhas de pensamento que conceituam a competitividade (FERRAZ et al, 1997). Na primeira a competitividade é vista como desempenho, onde é expressa na participação do mercado, alcançada por uma firma em determinado mercado em certo tempo. A outra trata a competitividade como eficiência, nesta linha a competitividade é relacionada com a capacidade de se converter os insumos em produtos com o máximo de

rendimento. Estes dois enfoques são limitados por serem estáticos, pois analisam a

competitividade apenas pelos indicadores.

A capacidade de sobrevivência de uma organização não está apenas relacionada com

sua capacidade competitiva atual, mas com sua posição competitiva presente e futura. A

vantagem competitiva é um fator fundamental para as empresas (PORTER, 1990; FERRAZ et

al, 1997; HAMEL E PRAHALAD, 1997). Manter a posição competitiva e estar

constantemente pensando na posição competitiva futura é uma tarefa que necessita de um forte direcionamento estratégico.

A formulação de estratégias competitivas é necessária para a manutenção e evolução das organizações no mercado. Para Porter (1990) a vantagem competitiva surge do valor que a empresa consegue criar para seus clientes. Em sua percepção existem três tipos básicos de vantagem competitiva: a liderança de custo, a diferenciação e o enfoque. De forma geral, uma empresa de grande porte competiria pela liderança de custos e as empresas de pequeno e médio porte necessariamente teriam que diferenciar seus produtos e ou serviços para obterem uma posição competitiva no mercado.

Some-se a essas concepções a gestão estratégica de Recursos Humanos, diferentemente da tradicional gestão de recursos humanos ou gestão de pessoal (PASS; HYDE, 2005). Essa definição é tão vital para o alinhamento do direcionamento estratégico que a organização deseja implementar, quanto a sua cultura organizacional, uma vez que, refletem os valores e características que a definem. (FAIRBAIRN, 2005). Hitt, Black e Porter (2005) coadunam com o pensamento de Pass e Hyde (2005) ao considerarem que três grandes desafios apresentam-se no cotidiano organizacional – mudanças, tecnologia e globalização – e

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devem estar presentes e priorizados na agenda de seus gestores. Acrescentam que o conhecimento de seus recursos humanos através da elaboração de estratégias pode definir o sucesso organizacional.

Nessa perspectiva os recursos humanos passam a ser identificados como recursos intangíveis e inclusive é medido o seu ROI como um dos indicadores de retorno avaliados por seu shareholders. (ULRICH; SMALLWOOD, 2005) Da mesma forma, essa importância dada conduz a formação de alguns arquétipos que beneficiem a melhor gestão desses intangíveis,

e.g., (i) constituição e manutenção da reputação entre os stakeholders internos e externos

garantindo que o que foi compromissado a ser feito, de fato o seja; (ii) alinhamento das competências técnicas; e (iii) construção de valores compartilhados pela organização e seus colaboradores, desenvolvendo seus talentos, espírito colaborativo, sua accountability, capacidade de aprendizagem e suas leaderships. (ULRICH; SMALLWOOD, 2005)

Corroborando essas percepções, Lawler III (2005) lembra que é quase unanimidade que os recursos humanos podem e devem somar mais valor para as organizações, para tanto, sugere um caminho viável por meio de uma gestão que seja comprometida com o desenvolvimento de seus talentos e considere a mudança e inovações internas e externas, de tal modo que possam influenciar suas estratégias empresariais.

Nota – se também que Yaeger e Sorensen (2006) apontam que o Desenvolvimento Organizacional - D.O. – deve ser considerado como variável fundamental na gestão estratégica, i.e., torna-se fator preponderante para essa gestão que o D.O. estratégico adotado esteja alinhado com a missão organizacional.

Há que se ressaltar que as estratégias definidas em um processo de planejamento não garantem por si só o alcance e sucesso dos objetivos organizacionais, principalmente se for considerado que a probabilidade de poder haver certo gap entre a elaboração e a execução estratégicas é alta. A distância entre o “pensar” e o “executar” é preocupação de alguns autores. (WILSON, 1990; GRAETZ, 2002; MANKINS; STEELE, 2006)

Todavia, o controle é parametrizado pelos objetivos, metas e estratégias apontadas no planejamento, isto é, pode além de fornecer a sinalização básica do grau de proximidade desses indicadores, acionar medidas corretivas para alcance dos mesmos. Neste ponto o alinhamento estratégico passa a se configurar como ferramenta complementar ao processo administrativo como um todo.

Coraborando neste sentido Kaplan e Norton (2006) consideram que o processo de alinhamento inicia quando da definição da proposta de valor da organização, i.e., quando da busca por sinergias entre os órgãos linha e de staff da organização e os “parceiros externos”. Afirmam ainda que há uma busca por geração de sinergias na maioria das organizações, mas geralmente ocorrem de forma fragmentada e não coordenada, fragilizando seus planejamentos corporativos (KAPLAN; NORTON, 2006). Portanto, a concepção de alinhamento não apenas vem como incrementar diretamente a função controle, de forma que permita ao tomador de decisão considerar os diversos panoramas que se configuram quando da passagem do pensamento estratégico para a ação estratégica (GRAETZ, 2002), tornando- os verdadeiramente complementares. Mas, sobretudo garantir que exista um equilíbrio tanto entre as diferentes áreas que compõe a organização, como entre estas e a organização como todo.

Da mesma forma, a organização também deve estar alinhada com seu ambiente de tarefa e seu ambiente geral. Na percepção de Milosevic e Srivannaboon (2006, p. 99), vários estudos têm discutido o alinhamento entre tarefas, políticas, relacionamentos, performance e estrutura. Contudo, apontam que de acordo com a literatura tem-se considerado a P&D, a

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produção, os recursos humanos, a tecnologia da informação – entre outras funções – como estratégias funcionais a serem compreendidas e examinadas como variáveis no alinhamento em relação a estratégia corporativa. Entretanto esse tipo de concepção torna vaga a idéia original de alinhamento, corroborando a observação supracitada de Kaplan e Norton (2006).