Complexidade estratégica

Estratégia vem do grego, strategos, que significa “geral”. A palavra estratégia,

portanto, significa, literalmente, “a arte do geral”. Refere-se ao que mais interessa à direção

das organizações (STEINER; MINER, 1981).

Enquanto discurso consciente de administração, a estratégia é um fenômeno

relativamente recente, haja vista que a palavra estratégia passou a ganhar impulso no mundo

dos negócios na década de 1950, quando executivos com experiência militar na Segunda

Guerra Mundial aplicaram o planejamento de longo prazo aos negócios (CARTER; CLEGG;

KORNBERGER, 2010). No entanto, tais autores alertam que “[...] a estratégia é algo mais

complexo do que parece à primeira vista: não se trata apenas da extensão das artes da guerra

[...]” (p. 30), o que ficará evidenciado no decorrer da apresentação desta literatura.

Do ponto de vista histórico, outra abordagem em relação à origem da estratégia recai

sobre os estudos do filósofo político Maquiavel (1469-1527), conforme se pode constatar

adiante.

É possível datar a estratégia de negócios enquanto disciplina com existência

consciente como um fato ainda recente, imediatamente pós-Segunda Guerra

Mundial. É igualmente possível vê-la como o fruto mais contemporâneo de

uma atividade caracteristicamente política – conduzir um empreendimento

no rumo de horizontes futuros. Concebida dessa forma, cabe argumentar que

a estratégia é, na verdade, uma diplomacia aplicada na esfera comercial, em

vez de política. Para quem sustenta esse argumento, o avô de todos os

estrategistas é o florentino Nicolau Maquiavel, que viveu de 1469 a 1527.

Para Maquiavel, a arte diária da condução do Estado era a guerra por outros

meios que não a força das armas. (CARTER; CLEGG; KORNBERGER,

2010, p. 22).

Assim, as origens históricas da estratégia, tanto baseadas na arte da guerra quanto na

filosofia política, explicam muito das concepções sobre como fazer e entender a estratégia.

De acordo com Whipp (2004), as principais autoridades no assunto construíram um

significado para a palavra estratégia que explora suas origens nas propostas militares e investe

fortemente nas expectativas racionais dos que desejam dirigir e gerenciar uma organização.

Entretanto, embora essa representação da estratégia, ou da área de administração estratégica,

tenha obtido ampla aceitação (notadamente nos Estados Unidos), ela não reflete a verdadeira

riqueza de seu domínio. O fato é que, independentemente de questões históricas, a estratégia

“[...] é considerada o ponto alto da atividade dos executivos.” (MINTZBERG, 2000, p. 16).

No entanto, ainda que seja reconhecidamente importante para as organizações, a

literatura mostra que “Não existe muita concordância a respeito da estratégia”

(WHITTINGTON, 2002, p. 2). Sãomuitas as definições(GHEMAWAT, 2000) e construções

de significado do termo estratégia (WHIPP, 2004).

Corroborando com tais considerações, Carter, Clegg e Kornberger (2010) afirmam que

as definições de estratégia são tantas quanto os estrategistas existentes e, de modo análogo,

Barney e Hesterly (2007) salientam que as definições do conceito são tantas quanto os livros

escritos sobre ele.

Portanto, “[...] parece haver pelo menos um consenso entre estudiosos do campo da

estratégia: o de que não há consenso na sua definição.” (BULGACOV et al., 2007, p. 8). O

autor pondera também que “A variedade de conceitos em torno do tema estratégia empresarial

reflete a renovação constante neste campo de estudo e também a diversidade de pontos de

vista existentes.” (BULGACOV et al., 2007, p. 8).

Para Hax e Majluf (1988), parte da confusão em torno do tema da estratégia pode ser

aliviada através da separação entre o conceito da estratégia e o processo de formação da

estratégia. O conceito de estratégia é apresentado como um modelo normativo que tem

validade para todas as empresas. O processo de formação da estratégia, no entanto, depende

da situação particular da empresa e pode ser descrita em termos de uma variedade de formas

que ela assume em diferentes organizações, dependendo dos objetivos estratégicos da

empresa, o seu estilo de gestão, sua cultura organizacional, e sua estrutura administrativa.

Contudo, os estudiosos do campo da estratégia parecem ter consenso em torno de um

aspecto central quando se aborda o tema da estratégia: a competição. Assim, de acordo com

Porter (1999, p. 27), “A essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a

competição”. Para Certo e Peter (1993), o enfoque central da estratégia organizacional é como

lidar satisfatoriamente com a concorrência. De fato, “Se não houvesse concorrência, não

haveria necessidade de estratégia.” (CARTER; CLEGG; KORNBERGER, 2010, p. 15).

Portanto, conforme ensina Bulgacov et al. (2007, p. 3), “A importância dos estudos de

estratégia revela o interesse crescente na busca de respostas para questões fundamentais no

entendimento das organizações, tais como: Porque algumas empresas obtém mais sucesso que

outras? De que maneira uma organização pode aumentar suas chances de sucesso?”.

Diante do exposto, evidencia-se que a estratégia está relacionada a como as empresas

competem, cooperam ou coexistem no ambiente, no sentido de obterem êxito no alcance de

seus objetivos. Aquelas organizações que souberem acessar e administrar da melhor forma os

recursos no ambiente, terão maiores possibilidade de sucesso.

Neste contexto, é importante ressaltar que, para Porter (1999), a competição não se

manifesta apenas na figura dos concorrentes diretos. Ao contrário, a competição no setor se

encontra em sua economia subjacente e algumas forças competitivas, como clientes,

fornecedores, entrantes em potencial e os produtos substituídos, como se observa na figura 3.

Figura 3: Forças que governam a competição no setor

Fonte: Porter (1999, p. 28)

A potência coletiva dessas forças determina, em última instância, as perspectivas de

lucro do setor. Entretanto, “Independentemente da potência coletiva, o objetivo do estrategista

empresarial é encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender

contra estas forças ou de influenciá-las em seu favor.” (PORTER, 1999, p. 28). Assim, para

este autor, “Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente

conjunto de atividades.” (p. 63). Observe-se que não se trata, necessariamente, de posição

geográfica.

Na sequência, outras definições de estratégia são apresentadas, o que permite ter uma

compreensão melhor da sua complexidade. Mintzberg (1987) reconhece a existência de cinco

definições múltiplas para a estratégia:

O setor

As manobras

pelo

posicionamento

entre os atuais

concorrentes

Poder de

negociação

de clientes

Poder de

negociação de

fornecedores

Ameaça

de novos

entrantes

Ameaça de

Produtos

ou serviços

substitutos

 Estratégia como plano: um tipo de curso de ação conscientemente pretendido, uma

diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação.

 Estratégia como pretexto: uma manobra ou um truque para superar o concorrente,

pode ser um sinal enviado ao mercado de algo a realizar, que não se realiza.

 Estratégia como padrão: consistência no comportamento ao longo do tempo, um

padrão em uma corrente de ações.

 Estratégia como posição: um meio de localizar a organização no ambiente, nicho,

um local único, um domínio de produto-mercado.

 Estratégia como perspectiva: perspectiva compartilhada por intenções ou ações,

pessoas unidas por pensamento e/ou comportamento comum.

Para Barney e Hesterly (2007, p. 5), “[...] a estratégia de uma empresa é definida como

sua teoria de como obter vantagens competitivas”. De acordo com Certo e Peter (1993, p. 17),

“Estratégia é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance

seus objetivos”.

Carter, Clegg e Kornberger (2010), ao analisarem algumas definições de autores

(Chandler; Learned et al.; Thompson e Strickland; Murray e Grisley) de disciplinas

diferentes, concluem que quatro características são compartilhadas: (i) estratégia teria a ver

com o futuro e com os objetivos que se pretende alcançar; (ii) trata-se de matéria preocupada

com a maneira de alcançar esses objetivos; (iii) parece contar com estratégias em função da

concorrência; e (iv) parece tratar-se de negócio da alta administração. Porém, os autores

argumentam, que embora todas essas definições tenham sua utilidade, elas não captam as

maneiras pelas quais a estratégia pode ser formatada ou implementada. Um dos motivos é que

a administração, em geral, e a estratégia, em particular, são disciplinas muito anistóricas.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam dez escolas de pensamento sobre a

formulação de estratégia. Tais escolas são apresentadas no quadro 9.

Escola Processo de formulação de estratégia

Do Design De concepção ^{Estratégia é fruto de desenho informal,}

essencialmente de concepção

Do Planejamento Formal ^{Estratégia formulada por meio de planejamento}

formal, racional, separado e sistemático

Do Posicionamento Analítico ^{Estratégia definida por meio de seleção de posições}

Empreendedora Visionário Estratégia criada a partir da visão do grande líder

Cognitiva Mental Estratégia formulada na mente do estrategista

De Aprendizado Emergente ^{Estratégia emerge em passos curtos, à medida que a} organização se adapta ou “aprende”

Do Poder De Negociação ^{Estratégia formulada por meio de negociação com}

grupos conflitantes ou outros stakeholders

Cultural Coletivo ^{Formulação coletiva e cooperativa da estratégia,}

estratégia enraizada na cultura organizacional

Ambiental Reativo ^{Estratégia reativa às pressões externas impostas às}

organizações, reação ao contexto externo, ambiente

De configuração De Transformação ^{Combina as outras escolas, busca a integração,}

agrupa elementos de todas para criar a estratégia

Quadro 9: Escolas de pensamento sobre formulação de estratégia

Fonte: Elaborado a partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 13-14)

As dez escolas se encaixam em três agrupamentos. As três primeiras são de natureza

prescritiva, as seis seguintes preocupam-se mais em como as estratégias são formuladas, e o

terceiro agrupamento tem apenas a escola de configuração, que procura integrar as demais.

Muitas vezes, a compreensão dos estudiosos de estratégia limita-se a apenas uma parte

do todo, ou seja, uma escola, o que pode limitar as análises. Ao descrever tais escolas de

pensamento, os autores alertam que o processo de formulação de estratégias é complexo e

pode envolver diversas abordagens, que podem se intercalar, se complementar.

De modo geral, ainda que existam várias abordagens à formulação de estratégias,

conforme se constata por meio das escolas citadas, “O processo de administração estratégica é

um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de que

uma empresa escolherá uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere vantagens

competitivas.” (BARNEY, HESTERLY, 2007, p. 10). A figura 4 ilustra o processo de gestão

estratégica.

Figura 4: O processo de administração estratégica

Fonte: Barney e Hesterly (2007, p. 10)

A seguir, é apresentado um breve referencial teórico sobre planejamento estratégico,

haja vista que em pesquisa preliminar in loco, bem como conforme a literatura, observou-se

que as cooperativas de crédito se utilizam do planejamento estratégico anual como

instrumento de gestão estratégica.

No documento UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ - UFPR GEVERSON GRZESZCZESZYN AUTONOMIA ESTRATÉGICA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO CURITIBA 2013 (páginas 60-65)