Este capítulo tem como principal objetivo expor as conclusões sobre o modelo de incubação proposto pela INEAGRO, junto aos seus empreendimentos incubados, bem como, promover reflexões profundas acerca de como esse processo tem sido feito, se há o emprego do Modelo CERNE de Gestão em todos os seus processos e se a metodologia tem sido utilizada de forma correta, plena, seguindo todo o planejamento feito para essa finalidade.
5.1 – CONCLUSÕES
Chegando-se à fase de conclusão deste trabalho, cabe aqui rememorar o objetivo geral proposto, que foi de analisar, sob a ótica dos principais atores envolvidos, a dinâmica dos aspectos gerencias utilizada no processo de incubação, e sua eficácia na promoção do empreendedorismo, na Incubadora – INEAGRO CABUGI – durante o período de 2013 a 2018.
O estudo de caso aplicado nesta pesquisa permitiu que se chegasse a um diagnóstico, com uma visão geral da Incubadora, analisando todos os seus processos internos aplicados à incubação de empreendimentos inovadores, em fase inicial (startups), como também de empresas tradicionais. O propósito do estudo foi identificar fatores críticos de sucesso das incubadoras e, principalmente, observar como eles acontecem na Incubadora, INEAGRO, e nas próprias empresas incubadas. Para que isso fosse possível, o estudo de caso aconteceu na Incubadora de Base Tecnológica, INEAGRO CABUGI, tendo seus gestores, empreendedores incubados, pré-incubados e graduados, como sujeitos da pesquisa. O estudo mostrou que os sujeitos da pesquisa, por atuarem sob pontos de vistas diferentes, tiveram uma percepção também diferente da forma como acontece o processo de incubação em si, seus problemas, suas carências e contribuições, o que deu bastante densidade para o estudo, pois a percepção de quem está gerindo a incubadora é diferente de quem está estruturando uma empresa dentro da incubadora.
Depois de toda coleta de dados efetuada, com base nos resultados das entrevistas e questionários, predominantemente, qualitativos, bem como da pesquisa documental, pode-se afirmar que as ações e processos propostos pelos gestores da INEAGRO CABUGI, com base na metodologia CERNE, sofreram, ao longo do período estudado, impactos que podem ter comprometido os objetivos da Incubadora junto à sua clientela.
A partir da perspectiva teórica sobre a transferência de conhecimento entre incubadoras e empresas incubadas, como base para compreender o fluxo de conhecimento durante a incubação dos empreendimentos nascentes, esta pesquisa buscou descrever e analisar as barreiras e os indutores na transferência de conhecimento da INEAGRO para suas empresas incubadas, bem como compreender tudo o processo de incubação e suas nuances, à luz dos atores envolvidos. Dessa forma, para que esta pesquisa atingisse o seu propósito foi necessário definir um objetivo geral, já descrito, acima, e seguir os passos na direção desse objetivo, para que o estudo pudesse dar as devidas respostas para os questionamentos acerca da problemática levantada. Para tanto, em busca dessas respostas, foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos: (i) examinar, com base em arquivos e instrumentos de pesquisa, a trajetória de alguns projetos incubados; (ii) identificar, com base no CERNE, as ações de sensibilização, realizadas na INEAGRO; (iii) analisar os critérios de seleção e capacidades empreendedoras das empresas incubadas; (iv) verificar a execução do processo de monitoramento das empresas
incubadas, depois da implantação do CERNE; e (v) propor um plano de ação que permita suprir as dificuldades identificadas no processo de incubação da INEAGRO.
Em relação ao primeiro objetivo - examinar, com base em arquivos e instrumentos de pesquisa, a trajetória de alguns projetos incubados - os achados revelaram que o processo de incubação e pré-incubação realizado pela INEGRO junto às empresas incubadas passou por muitos percalços, e que desde o momento da sensibilização, com os respectivos processos seletivos, que já se identificava problemas que comprometeria o processo inteiro, e é o que se constata no número elevado de empresas desistentes (que abandonaram o processo de incubação). Foi comprovado nos instrumentos de pesquisa que os incubados não tiveram qualquer treinamento acerca de como construir um plano de negócios, ferramenta que seria exigido nos processos seletivos. Também se comprovou que o planejamento da INEAGRO com seus incubados deu-se de forma muito vaga, com os incubados não sendo ouvidos na fase de construção desse planejamento, segundo relataram nos questionários. O planejamento é uma ferramenta fundamental em um processo de incubação, pois desde que as empresas entram na incubadora têm que ser estimuladas e apoiadas por meio da provisão de serviços de apoio, de assessoria jurídica e financeira; consultoria em desenvolvimento de plano de negócios; aconselhamentos por meio de estudos tecnológicos, de viabilidade e de mercado; e, também, pelo acesso a treinamentos em marketing, vendas e planejamento estratégico (VEDOVELLO; PUGA; FELIX, 2001).
O segundo objetivo específico identificou que a incubadora até tem um plano anual de sensibilização e prospecção de ideias de negócio que contempla ações de sensibilização a serem realizadas tanto no espaço da Incubadora, na Universidade, quanto em locais estratégicos para a captação de candidatos à incubação, junto à comunidade local e regional. O problema é que essas ações de sensibilização, segundo os empreendedores pesquisados, e também depoimento de alguns gestores, deveriam ser melhor planejadas para que tivessem mais efetividade perante o público-alvo, ou seja, que tais ações não fossem a princípio sobre temas muito difusos, pois um potencial incubado não tem ainda capacidade para entender temas profundos, voltados para quem já tem uma certa experiência na área do empreendedorismo e da inovação, o que eles carecem é de eventos simples, mais focados para um passo-a-passo de todo o processo, para que entendem a lógica e despertem o interesse, como é recomendado nos processos de sensibilização e prospecção do modelo CERNE. Sensibilização é um processo que
descreve a necessidade de uma estratégia e programa para sensibilização em empreendedorismo e inovação (considerando: temporalidade, localidade, setor, política, parceiros, dentre outros), com eventos pontuais e específicos, que tratem de temas relacionados ao processo de concepção e de desenvolvimento de empreendimentos nos setores de atuação da incubadora (CERNE 2015).
Para o terceiro objetivo específico, aquele voltado para a análise dos critérios de seleção e capacidades empreendedoras das empresas incubadas, os resultados finais confirmaram as hipóteses levantadas no início do estudo, as quais conjeturavam sobre um processo seletivo feito sem levar muito em conta o perfil empreendedor (ou a ausência deste) dos candidatos, o que, certamente, foi responsável por problemas no decorrer da incubação, principalmente, com relação à motivação e nível de envolvimento com o projeto, por parte desses candidatos. Alguns gestores (cinco, do total pesquisado) revelaram que por não terem número suficientes de candidatos inscritos no processo seletivo, foram “obrigados” a utilizar critérios mais brandos, sem o rigor necessário para a escolha desses projetos. Pela análise feita em alguns documentos ligados ao processo seletivo, deu para perceber que de fato não houve muito critério na seleção das empresas, até mesmo pelas notas, que se houvesse um rigor mínimo algumas empresas não teriam seus projetos selecionados. O critério de seleção de empresas, é definido nos programas de desenvolvimento e crescimento local e regional e podem ser priorizados projetos de inovação tecnológica além de avaliação criteriosa do perfil do candidato. (ARAGÃO, 2005).
Outra contribuição do presente estudo com relação a análise dos critérios de seleção da INEAGRO, foi com relação ao público-alvo da mesma, que através das análises comparativas entre o período antes e depois da implantação do modelo CERNE, constatou-se que antes da referida implantação a Incubadora lançava seus editais abertos ao público em geral, e com esse critério o número de propostas era bem superior ao número de vagas oferecidas. Já depois da implantação do CERNE, foi colocada uma cláusula no Regimento Interno da Incubadora que condicionava a concorrência das vagas para somente projetos de alunos e professores da UFERSA, o que fez com que o número de projetos para seleção fosse bem inferior ao número de vagas disponibilizadas.
Falando-se das competências empreendedoras, os gestores comentaram que viam nos incubados grande potencial para que todos pudessem ser preparados para desenvolver suas competências próprias, já que quando o indivíduo possui competências
empreendedoras, ele é um sujeito inovador, principalmente pela sua capacidade criativa de gerenciar negócios e outras atividades, e apesar dos incubados não demonstrarem isso, nos primeiros contatos, ou seja, no próprio processo seletivo, eles apresentavam potencial para, se capacitado, atingir esse nível. Schumpeter (1982), assevera que a competência empreendedora pode ser considerada a força mais importante para as mudanças sociais e econômicas, desenvolvendo novas oportunidades de negócios e empregos que proporcionam o desenvolvimento de uma rede de contatos.
O quarto objetivo foi direcionado para uma averiguação na execução do processo de monitoramento das empresas incubadas, depois da implantação do CERNE, e este estudo teve acesso a alguns poucos formulários utilizados para esse fim, os quais, somados ao que disseram os empreendedores incubados e os gestores da INEAGRO, mostrou um quadro preocupante no que se refere ao acompanhamento do desempenho desses incubados. Segundo o Manual de Implantação da metodologia CERNE, a incubadora dever estabelecer um processo sistemático e documentado para monitoramento e orientação dos empreendimentos que atenda, pelo menos, aos eixos: empreendedor, de tecnologia, de capital, de mercado e de gestão. (ANPROTEC, 2016). Reis, Palmas e Crespo (2012) comentam que a avaliação e monitoramento do desempenho das empresas hoje é uma pratica obrigatória e periódica, em virtude das alterações de mercado, e é por meio desse instrumento que é possível entender o comportamento da empresa no mercado e assim medir sua atuação num ambiente competitivo. O modelo CERNE recomenda que o monitoramento seja feito a cada 3 meses, já que o sucesso de uma incubadora pode ser medido pelo constante acompanhamento das empresas incubadas. Quando esse monitoramento é adequado e eficaz, os problemas enfrentados pelos empreendedores passam a ser identificados com mais facilidade, podendo os gestores das empresas implementar ações preventivas e corretivas, dando a possibilidade de um futuro promissor para a empresa (BIZZOTTO et al., 2002).
Para Da Silva, J. M. et al. (2012) as funções mais importantes desempenhadas por um gerente de incubadora são o monitoramento e o controle do desempenho da incubadora e a orientação aos empreendedores, e a atuação do gestor da incubadora é essencial para que esta cumpra com os seus objetivos. No caso da INEAGRO, constatou- se que os monitoramentos além de não serem feitos conforme o recomendado pelo modelo CERNE, também não eram feitos de forma periódica, ou seja, a cada 3 meses.
Houve casos de empresas pré-incubadas que garante não ter passado por nenhum monitoramento ao longo de um ano e meio de processo de incubação que participou. A pesquisa ressalta a importância da execução de um plano de acompanhamento dos pré- incubados, para permitir o monitoramento e medição sistemáticos, no intuito de que ações corretivas possam ser tomadas em tempo hábil, aplicando-se, dessa forma, o ciclo CONSTRUIR, MEDIR E APRENDER, criado por Ries (2012), baseado na ferramenta de qualidade, denominada “Ciclo PDCA”.
O quinto objetivo deste trabalho é proporcionar um plano de ação que torne possível as recomendações feitas, juntamente com sugestões de solução para alguns pontos negativos percebidos nesta pesquisa, bem como de ações pontuais para suprir as dificuldades mais urgentes, identificadas pelos atores envolvidos no processo de incubação da INEAGRO.
Vale salientar que um plano de ação bem construído permitirá que as ações possam se concretizar em projetos ou programas com atividades detalhadas. Tais projetos ou programas poderão ser traduzidos em melhorias no controle físico e administrativo da implementação de cada objetivo organizacional, favorecendo o planejamento dos itens para todo o horizonte definido pelo processo, propiciando melhor foco na sua execução e na sincronização dos recursos (OLIVEIRA, 1998).
Dentre outras finalidades, o Plano de Ação também serve de referência na tomada de decisão, pois possibilita um acompanhamento adequado do desenvolvimento das atividades (CNMP, 2013).
5.2 – RECOMENDAÇÕES
Chegando a fase de conclusão da pesquisa, este capítulo traz algumas discussões e, principalmente, reflexões acerca do processo de pré-incubação e incubação de Empresas de Base Tecnológicas, na INEAGRO CABUGI. Em decorrência dessas discussões, comenta-se as respostas encontradas para a questão de pesquisa e, por fim, inspirando-se parcialmente nas justificativas e limitações da pesquisa, propõe-se sugestões para trabalhos futuros.
Importante ressaltar o papel do gestor da incubadora, que é um fator crítico para o sucesso tanto da incubadora quanto dos seus empreendimentos incubados. Assegura-se que uma incubadora somente obtém sucesso se a sua equipe gestora consegue controlar
os processos, de forma que os empreendimentos que estão sendo incubados cheguem ao mercado, sólidos e confiantes. O gestor também precisa ter um perfil empreendedor, ser articulado, proativo e ter facilidade em construir redes de relacionamentos. Além disso, é necessário que uma equipe gestora, bem como seus assessores técnicos, tenham uma permanência de tempo razoavelmente longa, para que haja um vínculo forte com as empresas incubadas, resultando num saudável ciclo de incubação, sem atropelos ou “quebra” no desempenho do processo. Este estudo comprovou que a INEAGRO abusou das trocas repentinas e constantes de gestores e assessores técnicos, o que prejudicou bastante o andamento das ações ali desenvolvidas. Assim, como recomendação, a pesquisa em questão alerta que em quaisquer circunstâncias a rotatividade (turnover) sempre trará prejuízos às organizações, tendo em vista que esse indicador de pessoal influencia significativamente os processos e resultados das empresas, pois é um aspecto muito importante na dinâmica organizacional (CHIAVENATO, 2010). Segundo foi apurado no presente estudo, a INEAGRO num espaço de 5 anos (de 2013 a 2018), teve nada menos que 7 gerentes diferentes e mais de 10 mudanças no quadro de assessores técnicos. No caso dos gestores o número até pode ser considerado razoável, pois dá pouco mais de uma mudança por ano, porém, acontece que só nos últimos dois anos houve em torno de 5 mudanças na gestão da INEAGRO, o que gerou muitos transtornos não só para a organização e planejamento da Incubadora em si, mas, principalmente, para o processo de incubação, que teve seu ritmo quebrado diversas vezes.
Visando o aprimoramento constante das ações da Incubadora, como bem apontaram os entrevistados e respondentes do questionário deste estudo, um trabalho de mudança de cultura dentro da INEAGRO é um processo que leva tempo e exige o envolvimento e a dedicação não só dos gestores, mas de professores, pesquisadores, empreendedores envolvidos, direção do Campus e todos que estejam direta ou indiretamente ligados à Incubadora. Nesse contexto, esta pesquisa apresenta, de forma bem objetiva, as seguintes recomendações:
a). Atualizar e, se possível, modificar algumas cláusulas do Regimento Interno da Incubadora, em especial a cláusula que obriga os editais de incubação serem direcionados exclusivamente para o público interno da UFERSA. Essa medida vai beneficiar o público externo e comunidade em geral, para que a Incubadora tenha condições de fazer um melhor processo seletivo, com muitas propostas concorrendo, como ocorria no período anterior à implantação do modelo CERNE. Outra parte do referido Regimento, que carece
de ser alterada, é com relação ao ingresso dos gestores na gerência executiva da Incubadora, essa cláusula deve deixar bem claro que não serão mais permitidas pessoas sem um critério mínimo adequação ao perfil exigido, além de possuir disponibilidade para integrar e se dedicar a gestão da INEAGRO. Essa medida, certamente contribuirá bastante para a diminuição da rotatividade na gestão da Incubadora, que tem sido um fator crítico, responsável por inúmeras reclamações e queda do rendimento da mesma;
b). Fazer um monitoramento mais eficiente e eficaz, de forma periódica e seguido à risca, se possível trimestralmente, para que a gestão tenha os indicadores referente ao progresso das metas desenvolvidas pelas empresas incubadas. Trabalhar para estabelecer um processo sistemático e documentado para monitoramento e orientação dos empreendimentos que atenda, pelo menos, aos eixos: empreendedor, de tecnologia, de capital, de mercado e de gestão;
c). Instituir a prática de mapear periodicamente as atividades desenvolvidas pelas empresas incubadas, para com essa prática auxiliar o acompanhamento mais rigoroso desses projetos;
d). Promover lançamento de editais pelo menos uma vez a cada ano, de forma que haja tempo para que a Incubadora se programe para a realização de bons eventos de sensibilização (pelo menos um a cada três meses) junto ao público-alvo, como o Curso de Plano de Negócios, que, segundo consta no Manual do CERNE (2015, p. 24), deve ser disponibilizado o modelo no site da incubadora, e tem a finalidade de qualificar aqueles interessados em participar do processo de seleção promovido pela incubadora;
e). Rever todo o processo seletivo que vem sendo feito até aqui, com regras mais claras, no referido processo, de forma que sejam selecionados empreendedores comprometidos com seus projetos, e com suas equipes, sem se esquecer de observar com rigor aqueles que dispõem de perfis que esteja dentro do que a Incubadora julga ser adequado para fazer parte do processo;
f). Construir um bom planejamento, com estratégias bem definidas para cada uma de suas práticas (eixos norteadores do modelo CERNE), que tenha a participação efetiva de todos os envolvidos, de forma que, principalmente, os incubados se sintam mais valorizados e tenham a oportunidade de ser ouvidos, para que, juntamente com a gestão quadro de assessores da INEAGRO, possam executar os planos e metas com harmonia e alto grau de efetividade;
sobre o Modelo CERNE de Gestão para Incubadoras, de forma a terem toda uma base para executarem as práticas e processos com total qualidade;
h). Envolver um maior número de docentes do Campus Angicos na construção de uma cultura empreendedora mais sólida e, se possível, com esses atores ajudando ativamente na prospecção de novas e promissoras ideias, de forma a tornar o Campus UFERSA, o Município de Angicos e a própria região Central do Estado, num pujante celeiro de talentos, aptos a desenvolverem negócios de sucesso;
i). Que os gestores não deem maior prioridade aos processos internos (burocráticos), apenas, em detrimento das ações mais técnicas e efetivas dos processos, como: negligenciar a execução plena dos processos mais básico, como: sensibilização, prospecção e seleção de propostas para, assim, facilitar o controle burocrático (registros) dessas ações.