Trecho da resposta do empreendedor “A”
[...] fomos graduados, e a partir daí nosso relacionamento com a INEAGRO dispencou [...] [...] isso causou danos ao nosso negócio, e com as dificuldades surgidas não tivemos como enfrentar então perdemos mercado e tivemos que parar a produção de alimentos inovadores e mudamos para os convencionais.
Trecho da resposta do empreendedor “O”
[...] a incubadora foi pras dependências da UFERSA não tivemos mais qualquer contato [...] [...] nossa empresa não foi oficialmente desligada da INEAGRO apenas foi encerrado o vinculo que tinha [...] [...] foi muito difícil continuar as atividades sem o apoio da incubadora.
4.4 – PERCEPÇÃO DOS GESTORES DA INEAGRO CABUGI
No caso da metodologia utilizada para as análises dos resultados das opiniões dos gestores, empregada nesta parte da pesquisa, primeiramente, baseando-se na técnica de Lefrève e Lefrève (discurso do sujeito coletivo), transcreveu-se todo o conteúdo das entrevistas feitas, presencialmente, com os sete gestores (atuais e antigos) que fazem (ou fizeram) parte da INEAGRO, colocando no papel tudo o que foi dito por esses gestores, com relação aos temas abordados na entrevista. Logo após, destacou-se aquelas expressões-chave, que coadunam com as ideias centrais abordadas, agrupando-as, de forma que componham uma opinião com ideias e aspectos bem similares, resultando na construção de um discurso único, chamado “discurso do sujeito coletivo”, que reúne o pensamento de todos os gestores (atuais e antigos) que fizeram ou que ainda fazem parte daquela incubadora. Conceituando melhor, essa técnica de Lefrève e Lefrève (2005), conhecida como Discurso do Sujeito Coletivo, é o discurso obtido a partir de trechos das entrevistas que são reunidos por similaridade de sentido. A proposta dessa técnica é expressar a opinião de uma coletividade, organizando os dados coletados por entrevistas pessoais.
Assim, esta parte do estudo tratará da análise de cada uma das perguntas feitas aos gestores da INEAGRO, compilando todas as respostas similares em um só discurso
coletivo, conforme detalhamento, a seguir:
1. Em sua opinião, quais os motivos do abandono dos empreendimentos incubados? Essa, foi a primeira pergunta feita para os 7 gestores respondentes, durante a entrevista, e que a partir das respostas dadas, por cada um deles, conforme o quadro 9, podem ser observadas três ideias centrais, cuja primeira produziu um discurso coletivo, que apontou uma quantidade expressiva dos participantes, ou seja, 05 de 07 entrevistados revelaram que a incubadora pode ter falhado no seu planejamento estratégico, juntamente com falta de comprometimento por parte de alguns dos empreendedores incubados. A segunda ideia central, com 04 participantes produziu um discurso coletivo, no qual a incubadora tinha um papel importante no desenvolvimento dos empreendimentos, no entanto, pelo número expressivo de mudanças repentinas no quadro de gestores da referida incubadora, terminou por atrapalhar significativamente os planos e, por consequência, os resultados que se esperava, levando a uma onda de desistências e abandonos, por partes desses incubados.
Outro fator importante que motivou o abandono dos empreendedores incubados, na ótica dos participantes da entrevista (representado também por 04 dos incubados entrevistados), foi com relação ao choque de horários que ocorria entre o período de aulas dos incubados e a disponibilidade dos mesmos para o desempenho de suas atividades internas no ambiente da Incubadora. Esse impasse foi preponderante, na visão dos entrevistados, porque colocava os empreendedores em uma difícil situação de ter que escolher entre desenvolver seu trabalho na INEAGRO, ou participar das suas atividades cotidianas acadêmicas (aulas, grupo de estudo, avaliações etc.).
Quadro 9 – Opinião dos gestores sobre possíveis motivos do abandono dos incubados IDEIAS CENTRAIS DISCURSO GERAL (COLETIVO)
1. Falha no planejamento estratégico da Incubadora; falta de comprometimento dos incubados. Nº de Entrevistados participantes do discurso = 05
“O trabalho da incubadora foi muito importante, porque deu um norte ao processo de desenvolvimento dos incubados, porém, após o efetivo período de incubação, percebemos o quanto falhamos em desenvolver um planejamento estratégico que contemplasse todas as áreas que envolviam o processo de incubação, ou seja, desde o processo de seleção dos incubados, passando por um cronograma de ações voltado para a capacitação de cada uma das empresas envolvidas, em áreas específicas, até um plano em conjunto com professores do Campus Angicos, a fim de conciliar e integrar o calendário de atividades acadêmicas com as atividades ligadas ao processo de incubação da INEAGRO”.
2. Alto índice de mudanças repentinas no quadro de gestores da INEAGRO
Nº de Entrevistados Participantes do discurso = 04
“Realmente, uma questão que impactou muito a continuidade dos empreendimentos incubados foi o fato da INEAGRO não ter conseguido manter uma mesma equipe gestora por um certo período de tempo. Muitos foram os motivos que levaram a esse alto índice de rotatividade de gestores, mas o fato é que isso foi decisivo para que o processo de incubação sofresse um baque forte e com isso ter perdido boa parte dos seus incubados, que se viam em situação difícil, sem muito horizonte na continuidade dos projetos, tendo em vista a quebra no ritmo do processo em si, ocasionando mudança no planejamento e, por consequência, causando desmotivação generalizada nas equipes”.
3. Impasse gerado pelo choque nos horários de atividades acadêmicas com as do processo de incubação
Nº de Entrevistados participantes do discurso = 04
“Um dos motivos que mais contribuiu para que os incubados abandonassem o processo de incubação, sem dúvida, foi o fato de não poderem conciliar seus horários de atividades acadêmicas com as atividades da Incubadora, pois muitas vezes eles tinham que escolher se assistiam aula e se preparavam para fazer avaliações, ou iam desenvolver seus projetos empresariais na sala da INEAGRO. Os professores, talvez por não terem um envolvimento mais direto com a Incubadora, não facilitavam muito, e aí, entre escolher as aulas ou as atividades profissionais, eles acabaram optando pela primeira, consequentemente, abandonando o processo de incubação, e o sonho de ter seu próprio negócio.
Fonte: dados levantados pelo autor da pesquisa (2018)
2. Como você avalia as ações e processos (de gestão) desempenhados na INEAGRO, durante sua gestão? Os processos do modelo CERNE são (ou foram) utilizados? A partir das respostas dadas, sobre o questionamento, acima, conforme Quadro 10, podem ser observadas duas ideias centrais, sendo que a primeira produziu um discurso
coletivo trazendo a participação de 05 respondentes que afirmaram ter utilizado, inicialmente, modelos improvisados de gestão, pois não tinham um padrão para os mesmos, tendo em vista que o modelo CERNE ainda não estava sendo implantado. Gradativamente, tal metodologia foi sendo implantada, com algumas modificações e adaptações à realidade daquela incubadora. Já com relação à segunda ideia central, com 02 participantes, produziu-se um discurso que ressaltou o fato de que mesmo com a metodologia de gestão CERNE já estando em fase de implantação na INEAGRO, muito pouco se utilizou desse modelo para gerenciar os processos internos daquela incubadora, tendo em vista a falta de treinamento e o total desconhecimento da metodologia, naquela época.
Quadro 10 – Análise dos gestores aceca das ações/processos de gestão utilizados na INEAGRO CABUGI
IDEIAS CENTRAIS DISCURSO GERAL (COLETIVO)